*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

23 MAY 2006 特集 物流力を測る SCMロジスティクススコアカード（LSC）回答用紙（メーカー版・3PL版共通） 本ページ下欄の貴社（貴事業部）概要、およびスコアカード回答欄に必要事項をご記入のうえ、郵送またはFAXでご提出ください。
●該当すると思われるレベルを回答欄に記入して下さい。
（各項目における「レベル5」は現状考えうるベストプラクティスを挙げてあります） ●該当していると思われる場合でも条件をすべて満たしていない場合にはそのレベルより一段階下のレベルを選択して下さい。
　それでも2 つのレベルの中間にあると考えられる場合で、例えばレベル2と3 の間では、2.5と判定しても結構です。
●貴社／貴事業所では明らかに必要としない、該当しないという項目については、回答欄にN ／ Aまたは“−”を記入して下さい。
●項目によっては、担当の業務部門の意見や取引先・顧客の意見も参考にしながら、なるべくグループでの評価をお勧めいたします。
●事業（部署／取り扱い製品）によって業務内容・形態等大きく異なる場合は、事業（部署／取り扱い製品）別の回答を強くお勧めいたします。
●ご提出いただいたデータに関しては、外部に公表することは決してありませんので、ご協力よろしくお願いします。
1. 貴社／貴事業部名 （　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　） 2. 貴社／貴事業部の業種 □　製造業　（ご回答いただく主な取り扱い製品） 食品 化学 繊維・製紙 医薬品 電機・機器 自動車 □?日配品・飲料 □?素材・加工食品 □?素材系 □?消費財系 □?繊維・製紙 □?医薬品 □?一般用機器 □?業務用機器 □?自動車・輸送機 □?自動車・電気部品 □　物流業 □?物流子会社 □?3PL □?独立系 □　その他　（　　　　　　　　　　　　　） 3. 貴社／貴事業所の年間売上高 □?3億円未満 □?3〜20億円 □?21〜50億円 □?51〜100億円 □?101〜200億円 □?201〜500億円 □?501〜1000億円 □?1001億円以上 4. 貴社／貴事業所の従業員数 □?20人未満 □?21〜50人 □?51〜100人 □?101〜200人 □?201〜500人 □?501〜1000人 □?1001人以上 ・うちパートの人数 □?0 □?1割未満 □?1〜2割未満 □?2〜3割未満 □?3〜5割未満 □?5割以上 5. 外部委託している業務内容（一部でも該当しているものをすべて　して下さい） □?なし □?構内物流業務 □?製造業務 □?製品物流業務 □?情報処理業務 □?その他　（　　　　　　　　　　　　　） 6. スコアカード記入者またはグループ名と連絡先 スコアカード各項目のレベルを以下の回答欄にご記入下さい。
1.企業戦略と組織間連携 2.計画・実行力 3.ロジスティクス・パフォーマンス 4.情報技術の活用の仕方 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 記入者または記入グループ名　（ ） 連絡先Tel／Fax： E-mail： 問合せ先、送付先：日本ロジスティクスシステム協会　普及開発部 〒105-0014　東京都港区芝2-28-8　芝2丁目ビル3F Tel：03-5484-4021　Fax：03-5484-4031　E-mail：kurihara@logistics.or.jp ? ? ? ? ? ? ? スコアカード記入上の注意とご協力のお願い 貴社または貴事業部について、差し支えない範囲で□内に　をつけ、（　）内に具体的内容をご記入下さい。
平成（　　）年（　　）月（　　）日 資料SCMロジスティクススコアカード MAY 2006 24 SCMロジスティクススコアカード　メーカー版　Ver4（2005/10/26） 1.企業戦略と組織間連携 2.計画・実行力 ?企業戦略の明確さとロジ スティクスの位置付け 企業トップのSCMやロジスティ クスについての戦略・方針がな く、改革を担当する部署もない ロジスティクス改革の担当部 署はあるが、活動は部どまりで、 トップの積極関与や明確な戦 略はない トップ（担当役員）のもとに、ロ ジスティクスやSCM改革組織 はあるが、全社的な浸透までに は至っていない 明確な戦略のもとでトップ（専務・ 常務クラス以上）が主導し、改 革が進みつつある 社長のリーダーシップと明確な 戦略のもとに、環境変化に即 応可能な全社的体制が出来 ている サプライチェーン・マネジメント（Supply Chain Management, SCM)：顧客や消費者を起点と する情報を共有化し、供給連鎖を連携しながら 同期化させることによって市場の変化に迅速対 応する取り組み。
業種や組織間の連携の形態 によって、ECR、QR、CPR、VMI、3PL、CPFR、 BTO、CTO 等の様々な用語が出現している。
?取引先（サプライヤー）と の取引条件※1の明確さ と情報共有※2の程度 主要取引先と取引内容の合 意形成や情報共有がなく、単 独で意思決定がされている 主要取引先と、取引内容の合 意形成が一部あるが、検討段 階のものもある 主要取引先とは、明文化された 合意はあるが、互いにメリットを 享受するwin-winの取り組みま では至っていない 明文化された取引の合意があり、 一部は情報共有に基づくwinwin を目指した連携の取り組み を開始している 明文化された取引の合意とと もに、戦略と情報共有に基づく win-winの連携体制が確立さ れている ?納入先（顧客）との取引 条件※1の明確さと情報 共有※2の程度 主要納入先と取引内容の合 意形成や情報共有がなく、常 に受身の立場での意思決定が なされている 主要納入先と、取引内容の合 意形成が検討段階にある 主要納入先とは、明文化された 合意はあるが、互いにメリットを 享受するwin-winの取り組みま では至っていない 明文化された取引の合意があり、 win-winの連携のための情報 共有は、顧客の主導のもとで 一部行っている 明文化された取引の合意とと もに、戦略と情報の共有に基 づく連携体制が確立されてい る ?顧客満足の測定とその 向上のための社内体制 自社のコアとなる顧客について、 明確な定義がなく、クレームが あってもその場しのぎの対応に なっている 顧客の定義は明確にしているが、 定期的な満足度調査はなく、ク レーム等の顧客の声の蓄積も していない 定期的に顧客満足度調査を 行っているが、その対応につい ては営業任せになっていて社 内連携は低い 定期的・定量的な顧客満足度 調査が行われ、その向上のた めの社内関連部門の連携が 出来ている レベル４＋顧客とその顧客の 満足度評価を共有し、商品企 画に活かすパートナーシッププ ログラムがある ?人材育成とその評価シス テム 顧客や全体最適の視点での 仕事の仕方に必要な人材育 成プログラムは特に用意されて いない 啓発や意識付けのスローガン はあるが、具体的な人材育成 プログラムは存在しない リーダーシップや創造的提案 能力を育成するプログラムがあ り、実践されている レベル３＋その能力や成果に 基づく評価システムが連動し、 組織のエンパワーメント向上に つながっている レベル４＋知識やノウハウをチ ームや組織で共有するための ナレッジマネジメントの仕組み がありうまく機能している ナレッジマネジメント：社員や部門が保有している 知識やノウハウを組織として蓄積し、それを共有 化することによって企業活動に生かすための取り 組みやシステム。
項目 回答欄 レベル1 項目 回答欄 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?資源（輸送手段）や在庫・ 拠点のDFLに基づく最適 化戦略 手持ちの資源や拠点について 問題意識や戦略は特にもって いない 問題は感じているが具体的見 直しの戦略・戦術は出来てい ない 自社の拠点（工場・DC・TC） や輸配送手段の見直しに基づ き最適化を図る戦略を持ち進 めている レベル３のシナリオが顧客や取 引先を巻き込んだものになって いる サプライチェーンを見渡し商品 設計・構成の変更まで含めた 変化対応のための共同化やカ テゴリーマネジメント戦略がある DFL（Design For Logistics）：多様化や変化 に対応しながらロジスティクスの効率化を維持す るために、製品・荷姿の再設計や、補充や物 流プロセスの再構築まで遡った対策・考え方の 総称。
カテゴリーマネジメント：ブランドやアイテムといっ た単位ではなく、消費者の購買ニーズに基づく 商品カテゴリーを戦略的なユニットとして、取引関 係にある、メーカーと小売業が協力して売場効率 の向上を推進する戦略的連携。
?市場動向の把握と需要 予測の精度 営業の経験だけに任せている 特定商品についてのみ過去の 売上数量を参考にし、営業の 経験を加味して需要予測を行 っている 主要商品については、営業と 関連部門を巻き込んだ過去の 数値と市場動向を分析した上 で予測している レベル３を商品全体に、または、 主要製品についてはアイテム 別に展開し、また需要予測のシ ステム化が出来ている レベル４を、パートナーと協働で 行い、市場動向の変化にフレ キシブルに見直しが出来る ?SCMの計画（受注から配 車まで）精度と調整能力 在庫をもつことを前提にして、 販売、補充、配送の計画が個 別になされ、連動していない 各計画が月レベルで大体連動 している 各計画が週レベルで連動し、 週内の調整は個別になされて いる 各計画が週レベルでローリング させながら連動し、川下の計画 では日レベルで連動した調整 が出来る 日レベルで連動しながら計画・ 調整が出来、取引先や顧客と の時間レベルでの調整が可能 である ?在庫・進捗情報管理（トラ ッキング情報）精度とその 情報の共有 補充活動の進捗や在庫情報 のトラッキングは特にやってなく、 結果の管理のみ 大体日レベルの進捗管理や月 レベルでの在庫管理を行って いる 自社内であれば在庫情報を含 めてすべての活動の進捗を日 レベルで追跡できる体制にある 取引先の補充・在庫情報を含 めて、日・時間レベルの追跡が 出来る体制にある 顧客・取引先を含めてサプライ チェーン全体での補充・在庫 情報が追跡でき、戦略的にそ の情報を共有している ?プロセスの標準化・可視 化の程度と体制 仕事の仕方の標準化やユニッ トロードの活用もまだあまり出 来ていなく、ブラックボックス化 している活動がある 大体の仕事の仕方は標準化さ れているが、全体の仕事の流 れは必ずしも可視化されていな い 標準化やユニットロードの活用 は十分なされているが、取引先 とのインターフェイス部分の活 動が可視化出来ていない インターフェイス部分を含めた 仕事の流れが標準化、可視化 され、自社内の仕事の改善・改 革が行われている レベル４に加えて、事業ごとに パートナーと連携した供給連鎖 のプロセスが見え、同時に改革 が行われている インターフェイスコスト：物流に代表される組織間 のインターフェイスで発生するコストであり、受発 注等の情報授受や処理のためのコストを含む。
情報共有されていない状況では様々なハンドリン グに伴うコストが発生している状況である、いわ ゆる物流コストで把握できていない部分が多く占 める。
レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ※1 納期・納品条件、在庫負担、 返品条件等 ※2 需要・在庫情報、内示予測等 ※1 納期･値引･在庫負担･運送 条件 ※2 計画内示、在庫情報等 25 MAY 2006 特集 物流力を測る 3.ロジスティクスパフォーマンス 4.情報技術の活用の仕方 ?ジャストインタイム （フロア・レディ※）の実践 ジャストインタイムという考え方 や意識は、組織内にない ジャストインタイムという考え方は あるものの生産・補充・荷役・配 送に生かされていない シングル段取、外段取、フロア レディというような対策が個々 の活動についてある 配送計画からピッキング順序を決 め配車という様な情報の流れと同 期化したジャストタイムの取り組み がある レベル４の取り組みが取引先、顧 客を巻き込んだものになっている キャッシュツーキャッシュ：現金収支で あるキャッシュフローのサイクルタイム。
売掛金回転日数＋在庫回転日数−売 掛金回収日数で定義される資金回収 のスピード ?在庫回転率とキャシュツ ーキャッシュ 双方の指標を、ともに測定して なく、回転率は低く、資金の回 転にも苦しんでいる 拠点別にトータルの在庫回転率 は把握しているが、キャッシュの 流れとリンクしたマネジメントには なっていない 取引先別、カテゴリー･アイテ ム別に在庫回転率を把握して いる（把握の精度は週単位で、 実績は年１２回転以下） レベル３を日単位の管理精度で行 い（実績は１２回転以上）、キャッシ ュフローにリンクしたマネジメントに なっている 時間単位の管理精度で年２４回転 以上の実績で、キャッシュツーキャ ッシュも１０日以内のレベルにある ?顧客（受注※から納品まで） リードタイムと積載効率 受注から納品までのリードタイ ムが長く、顧客からの短縮の 要請を頻繁に受けている 顧客別のリードタイムは把握して いるが、短納期のものは在庫で 対応し、リードタイム削減の取り 組みはしていない 顧客別・アイテム別にリードタ イムを把握・管理し、積載効率 を高める配車計画とリンクさせ ている レベル３＋平均リードタイムが２日 以内で、常にリードタイム短縮努力 がなされている レベル４＋積載効率が平均８０％ 以上を実現し、直送を積極的に活 用している ?納期・納品遵守率／物流 品質 納期遵守率（納期遵守件数 ／オーダー件数）、納品率（正 確納品件数／オーダー件数） を把握してなくクレームも多い 納期遵守率、納品率を把握して いるが、共に９５％以下 いずれも９５〜９９％にあり、納 期遅れ、欠品・誤配、破損の発 生源のデータの収集が行われ ている いずれも９９％以上であり、発生源 データに基づき、ポカヨケ等の未 然防止対策が継続的にとられてい る レベル４＋取引先・顧客と連携し、 指標を維持し効率化を図るための 検品レス等の取り組みを推進して いる ?トータル在庫の把握と機会 損失 事業所または自社内の手持ち在 庫しか把握してなく、売り損じに 伴う機会損失も推計していない 自社内の在庫把握にプラスして、 機会損失も推計している 取引先を含めた在庫は把握し、 自社の機会損失を推計してい る 取引先から自社そして顧客までの 在庫量を把握しているが、機会損 失は自社のみ分だけ推計している 自社を含めたサプライチェーン全体 の在庫が把握でき、最終需要の機 会損失まで推計できる ABC（Activity Based Costing）：活動 基準原価計算と呼ばれる管理会計の方 法。
特に実態の把握しにくい間接費を、 機械的に配賦するのではなく、コスト格 差をうむ単位でアクティビティを定義する ことによって正確に算出する方法 項目 回答欄 レベル1 項目 回答欄 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?ＥＤＩのカバー率 どの顧客・取引先ともネッ トワークで結ばれていない 一部顧客・主要取引先の 要求に応じてEDIを導入 しているが、あくまで受身 の立場である EDIの使用率は５０％以上 であるが、大半が自社または 顧客・取引先の専用標準で ある レベル３において、EDIのやり 取りのほとんどが社内システム とリンクし、手作業を伴わない 一部例外を除いてほとんどが社内シ ステムとリンクしたEDI化がなされて おり、オープン標準の採用や移行に も積極的である ED（I Electronic Data Interchange　電子データ交換）： 帳票等の商取引で必要なデータをデジタル化してネットワー クを介して交換。
交換メッセージには取引先グループ内でし か通用しない専用標準とオープン標準がある。
オープン標準 には国内標準としてC?標準に基づくJTRAN、国際標準と してUN／EDIFACTがある。
最近はインターネットを用いた 簡易的なEDIとして、WebEDIやXML EDIがある。
?バーコード（AIDC）の活 用度 バーコードを用いた管理 は行っていない バーコードを用いた検品 等を行っているが、そのデ ータを他目的に活用する ような使い方になってい ない 読み込みデータを他のシス テムで活用するなど情物一 致の効果も出している例が ある レベル３の効果を拡大させるた めに、バーコードや他のAIDCを 業務改革とセットで情物一致 の手段としてとらえている レベル４に加えて、２次元シンボルや ICタグの最適な組み合せの下で、 EDIとのリンクによるサプライチェー ンレベルでのロジスティクス改革が 実行あるいは視野に入っている ?PC、業務・意思決定支援 ソフト（ERP、SCMソフト等） の有効活用 業務にパソコンも活用し ていない 業務システムの一部にパ ソコンを活用している 日常管理的な業務システム の大半はパソコン等コンピ ューター化されている レベル３に加え、サプライチェー ンの計画や最適化に関して意 思決定支援のツールとして情 報技術を活用 ERPやSCMソフト、CRM等の情報 技術を活用しており、その有用性を 更に高めるため、アウトソーシングす ることなども視野に入れている ?オープン標準・ワンナン バー化への対応度 情報技術の活用にオー プン標準の採用や、有効 活用のためのワンナンバ ー化は視野にない レベル１について、その必 要性は理解している 自社内についてはコード類 のワンナンバー化や情報技 術の能力を引き出す業務の シンプル化を行っている レベル３を取引先を含めて実現 し、EDI等のオープン標準を採 用または検討している レベル４を、顧客を含めて実現し、オ ープン標準採用にもイニシャティブ をとっている ?取引先への意思決定支 援の程度 取引先や顧客のシステム や意思決定の仕方の根 拠は知らないし、関心もな い 取引先や顧客の意思決 定の仕方は大体は分かっ ているが、使用システムに ついては把握していない 取引先や顧客の使用システ ムも把握しているが、winwin を実現するための提案 や動きはしていない win-winを実現するための相互 のシステムの運用方法や意思 決定の変更等の提案をはじめ ている win-winを実現し、常にその改善・改 革のためのイニシャティブを取り、取 引先や顧客に提案・支援を行ってい る AIDC（Automatic Identification and Data Capture）： バーコード（１次元、２次元）、ＲＦＩＤ（またはＩＣカード）等の 情物一致のための自動認識技術の総称。
ERP（Enterprise Resource Planning）：販売、生産、 会計といった企業の基幹的な情報処理業務を統合化した 新しい形態のパッケージソフト。
SCMソフト：ERPに対して、経営上の計画や意思決定支 援を目的としたソフト。
需要予測から、販売計画、生産・物 流計画等を同期化させながら最適化を目指したロジックよ りなる。
ワンナンバー化：貨物や商品のコード類の部門や組織、 そして国を超えた１つのナンバーを与えることで、再入力 やリハンドリングを防ぐことを目的としたもの。
EDI やADC 技術を組織間で有効活用するための大きな要件でもある。
レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?環境対応について 環境問題に関心は薄く、会社・ 事業部など組織として特に対 策もしていない ISO１４０００取得などを含めた、全 社的な環境問題の取り組みをし ている。
また、社内に環境に関連 した組織が存在し、社外への対 応と社員への啓発を実施している レベル２に加え、事業所におけ る排出物をゼロにすることに向 けての取り組み（ゼロエミッショ ン活動）が行われている レベル３に加えて、環境負荷を考 慮したロジスティクス改革（輸送手 段の選択、経路の最適化、グリー ン購入など）を実施している レベル４に加えて、商品設計や商 品開発まで遡り、DFE（環境対応 設計）などライフサイクルを考慮し たDFLレベルでの環境負荷削減 への評価、設計がなされている ?トータルロジスティクスコス ト※の把握について 販売管理費や製造原価は把 握している。
しかし、自社のロ ジスティクスに関係したコスト は正確には把握していない 自社内のロジスティクスに関係し たコストに関して、自家物流費、 支払物流費、保管費等は把握し ている レベル２のことを、取引先別、 顧客別に大まかに把握し、収 益管理に活用している ABC等の分析により管理費を含 めた自社のトータルロジスティクス コストに相当するものを、取引先別 に把握し、収益管理だけでなく改 善や改革に活かしている レベル４に加えて、自社だけでなく サプライヤー、得意先を横串にした トータルロジスティクスコストが把握 できており、その削減によるゲイン シェアリングシナリオが出来ている ※見込産業の場合は、計画立案 から納品まで ※受注管理コスト（含む運賃）、在 庫維持コスト、計画管理コスト、 情報システム管理コスト等のロ ジスティクス関するトータルコスト ※情報共有に基づく情物の同期 化による待ち時間レス、段取レ スの取り組み MAY 2006 26 SCMロジスティクススコアカード　3PL版　Ver4（2005/10/26） 1.企業戦略と組織間連携 2.計画・実行力 ?企業戦略の明確さと3PL の位置付け 企業トップのSCMやロジスティ クスについての戦略・方針がな く、改革を担当する部署もない 問題は感じているが具体的見 直しの戦略・戦術は出来てい なく、荷主への提案までも至っ ていない トップ（担当役員）のもとに、本 格的３PLへの推進組織はあるが、 全社的な浸透までには至って いない 明確な戦略のもとでトップ（専務・ 常務クラス以上）が主導し、推 進が進みつつある 社長のリーダーシップと明確な 戦略のもとに、環境変化に即 応可能な全社的体制が出来 ている サプライチェーン・マネジメント（Supply Chain Management, SCM)：顧客や消費者を起点と する情報を共有化し、供給連鎖を連携しながら 同期化させることによって市場の変化に迅速対 応する取り組み。
業種や組織間の連携の形態 によって、ECR、QR、CPR、VMI、3PL、CPFR、 BTO、CTO 等の様々な用語が出現している。
?取引先（荷主、物流子会 社の場合には親会社を除 く）との取引条件※1の明 確さと情報共有※2の程度 主要取引先と取引内容の合 意形成や情報共有がないか、 一方的受身の立場である 主要取引先と、取引内容の合 意形成が一部あるが、検討段 階のものもある 主要取引先とは、明文化された 合意はあるが、互いにメリットを 享受するゲインシェアリングの 取り組みまでは至っていない 明文化された取引の合意があり、 一部は情報共有に基づくゲイ ンシェアリングを目指した連携 の取り組みを開始している 明文化された取引の合意とと もに、戦略と情報共有に基づく ゲインシェアリングの連携体制 が確立されている ?特定主要顧客（荷受）と の取引条件※1の明確さ と情報共有※2の程度 主要納入先と取引内容の合 意形成や情報共有がなく、常 に受身の立場での意思決定が なされている 主要納入先と、取引内容の合 意形成が検討段階にある 主要取引先とは、明文化された 合意はあるが、互いにメリットを 享受するゲインシェアリングの 取り組みまでは至っていない 明文化された取引の合意があり、 一部は情報共有に基づくゲイ ンシェアリングを目指した連携 の取り組みを開始している 明文化された取引の合意とと もに、戦略と情報の共有に基 づく連携体制が確立されてい る ?顧客満足（荷主、荷受） の測定とその向上のため の社内体制 自社のコアとなる顧客について、 明確な定義がなく、クレームが あってもその場しのぎの対応に なっている 顧客の定義は明確にしているが、 定期的な満足度調査はなく、ク レーム等の顧客の声の蓄積も していない 定期的に顧客満足度調査を 行っているが、その対応につい ては営業任せになっていて社 内連携は低い 定期的・定量的な顧客満足度 調査が行われ、その向上のた めの社内関連部門の連携が 出来ている レベル４＋顧客とその顧客の 満足度評価を共有し、新サービ ス企画に活かすパートナーシッ ププログラムがある ?人材育成とその評価シス テム 顧客や全体最適の視点での 仕事の仕方に必要な人材育 成プログラムは特に用意されて いない 啓発や意識付けのスローガン はあるが、具体的な人材育成 プログラムは存在しない リーダーシップや創造的提案 能力を育成するプログラムがあ り、実践されている レベル３＋その能力や成果に 基づく評価システムが連動し、 組織のエンパワーメント向上に つながっている レベル４＋知識やノウハウをチ ームや組織で共有するための ナレッジマネジメントの仕組み がありうまく機能している ナレッジマネジメント：社員や部門が保有している 知識やノウハウを組織として蓄積し、それを共有 化することによって企業活動に生かすための取り 組みやシステム。
項目 回答欄 レベル1 項目 回答欄 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?資源（輸送手段）や在庫・ 拠点のDFLに基づく最適 化戦略と提案力 手持ちの資源や拠点について 問題意識や戦略は特にもって いなく、提案力もない ３PLに向けての推進の担当部 署はあるが、活動は部どまりで、 トップの積極関与や明確な戦 略はない 自社の拠点や輸配送手段の 見直しに基づき最適化を図る 戦略を持ち、荷主への提案も 進めている レベル３のシナリオが荷主や顧 客（荷受）を巻き込んだものに なっている サプライチェーンを見渡し商品 設計・構成まで含めた変化対 応のための共同化やカテゴリ ーマネジメント戦略等までリーダ ーシップを発揮している DFL（Design For Logistics）：多様化や変化 に対応しながらロジスティクスの効率化を維持す るために、製品・荷姿の再設計や、補充や物 流プロセスの再構築まで遡った対策・考え方の 総称。
カテゴリーマネジメント：ブランドやアイテムといっ た単位ではなく、消費者の購買ニーズに基づく 商品カテゴリーを戦略的なユニットとして、取引関 係にある、メーカーと小売業が協力して売場効率 の向上を推進する戦略的連携。
?市場動向の把握と荷主 需要予測支援 荷主依存で独自では市場動向 の把握の努力はしていない 荷主の特定商品についてのみ 過去の荷動き数量を参考にし、 市場動向の予測を行っている 主要商品について荷主を巻き 込んだ市場動向の分析が行わ れ、作業の平準化や効率化に 活かされている 荷主および顧客（荷受）と協働 で行い、市場動向の変化にフ レキシブルにコーディネート出 来る レベル４を行うための需要予測 システム等のIT支援システム が整備されている ?SCMの計画（受注から配 車まで）の共有と精度 荷主のSCMの計画（販売、製造、 補充、配送）には一切かかわっ ていない 一部の計画（補充、配送等）に ついて月レベルの計画を荷主 と共有している レベル２を週レベルで計画を共 有している SCMの計画の大部分を荷主 と週レベルでローリングさせな がら連動させながら共有してい る レベル４を日レベルで連動しな がら計画・調整出来、時間レベ ルでのコーディネーションを任さ れている ?在庫・進捗情報管理（トラ ッキング情報）精度とその 情報の提供 補充活動の進捗や荷主の在 庫情報のトラッキングは特にや っていない 大体日レベルの進捗管理や月 レベルでの荷主在庫の管理を 行っている 自社責任分であれば在庫情報 を含めてすべての活動の進捗 の日レベルで追跡できる体制 にある 荷主の補充・在庫情報を含めて、 日・時間レベルの追跡が出来 る体制にある 荷主・顧客（荷受）を含めてサ プライチェーン全体での補充・ 在庫情報が追跡でき、戦略的 にその情報を提供出来る ?事業プロセスの標準化・ 可視化の程度と体制 仕事の仕方の標準化やユニッ トロードの活用もまだあまり出 来ていなく、ブラックボックス化 している活動がある 大体の仕事の手順は標準化さ れているが、全体の仕事の流 れは必ずしも可視化されていな い 標準化やユニットロードの活用 は十分なされているが、荷主・ 顧客とのインターフェイス部分 の活動が可視化出来ていない インターフェイス部分を含めた 仕事の流れが標準化、可視化 され、自社内の仕事の改善・改 革が行われている レベル４に加えて、事業ごとに パートナーと連携した供給連鎖 のプロセスが見え、同時に改革 が行われている インターフェイスコスト：物流に代表される組織間 のインターフェイスで発生するコストであり、受発 注等の情報授受や処理のためのコストを含む。
情報共有されていない状況では様々なハンドリン グに伴うコストが発生している状況である、いわ ゆる物流コストで把握できていない部分が多く占 める。
レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ※1 納期・納品条件、在庫負担、 返品条件等 ※2 需要・在庫情報、内示予測等 ※1 納期･値引･在庫負担･運送 条件 ※2 計画内示、在庫情報等 27 MAY 2006 特集 物流力を測る 3.ロジスティクスパフォーマンス 4.情報技術の活用の仕方 ?ジャストインタイム （フロア・レディ※）の実践 ジャストインタイムという考え 方や意識は、組織内にない ジャストインタイムという考 え方はあるものの生産・補 充・荷役・配送に生かされ ていない シングル段取、外段取、フロアレディ というような対策が個々の活動につ いてある 配送計画からピッキング順序を決 め配車という様な情報の流れと同 期化したジャストタイムの取り組み がある レベル４の取り組みが荷主、顧客 を巻き込んだものになっている キャッシュツーキャッシュ：現金収支で あるキャッシュフローのサイクルタイム。
売掛金回転日数＋在庫回転日数−売 掛金回収日数で定義される資金回収 のスピード ?荷主在庫回転率 主要荷主の在庫回転率指 標を測定していない 主要荷主の在庫回転率 は共有・把握しているが、 その改善についての提案 はしていない 主要荷主については、カテゴリー･ア イテム別に在庫回転率を把握してい る（把握の精度は週単位で、実績は 年１２回転以下） レベル３を日単位の管理精度で行 い（実績は１２回転以上）、その改 善を協働で行っている 時間単位の管理精度で年２４回転 以上の実績で、その改善のリーダ ーシップをとっている ?顧客（受注※から納品まで） リードタイムと積載効率 受注から納品までのリードタイ ムが長く、荷主からの責任分 のリードタイム短縮や効率化 の要請を頻繁に受けている 自社責任分のリードタイム や積載効率は把握してい る 顧客リードタイムを把握・管理し、その 中で積載効率を高める配車計画とリ ンクさせている レベル３＋平均顧客リードタイムが ２日以内で、常にリードタイム短縮 努力がなされている レベル４＋積載効率が平均８０％ 以上を実現している ?納期・納品遵守率／物流 品質 納期遵守率（納期遵守件数 ／オーダー件数）、納品率（正 確納品件数／オーダー件数） を把握してなくクレームも多い 納期遵守率、納品率を把 握しているが、共に９５％ 以下 いずれも９５〜９９％にあり、納期遅れ、 欠品・誤配、破損の発生源のデータ の収集が行われている いずれも９９％以上であり、発生源 データに基づき、ポカヨケ等の未 然防止対策が継続的にとられてい る レベル４＋荷主・顧客と連携し、指 標を維持し効率化を図るための検 品レス等の取り組みを推進してい る ?トータル物流コスト※の把握 自社内のコストしか把握して なく、運賃の合理的根拠も必 ずしも持っていない 自社内コストは客観的分 析データのもとに把握して いるが、荷主の観点から物 流コストは把握していない 自社のコストだけでなく、荷主の観点 から一応の物流コスト（運賃＋保管 ＋管理費）は把握している 荷主の立場からSCM総コストとい ったABC等の客観的分析のもと に把握し、改善提案が出来る 荷主、自社、顧客を横串にしたサプ ライチェーンのトータル物流コスト が把握でき、その削減のためのゲイ ンシェアリングが描ける ABC(Activity Based Costing)：活動 基準原価計算と呼ばれる管理会計の方 法。
特に実態の把握しにくい間接費を、 機械的に配賦するのではなく、コスト格 差をうむ単位でアクティビティを定義する ことによって正確に算出する方法 項目 回答欄 レベル1 項目 回答欄 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?ＥＤＩのカバー率 どの顧客・取引先ともネッ トワークで結ばれていない 一部顧客・主要取引先の 要求に応じて導入してい るが、あくまで受身の立場 である EDIの使用率は５０％以上 であるが、大半が自社または 顧客・取引先の専用標準で ある レベル３において、EDIのやり 取りのほとんどが社内システム とリンクし、手作業を伴わない 一部例外を除いてほとんどが社内シ ステムとリンクしたEDI化がなされて おり、オープン標準の採用や移行に も積極的である EDI（Electronic Data Interchange　電子データ交換）： 帳票等の商取引で必要なデータをデジタル化してネットワー クを介して交換。
交換メッセージには取引先グループ内でし か通用しない専用標準とオープン標準がある。
オープン標 準には国内標準としてC ?標準に基づくJTRAN、国際標 準としてUN/EDIFACT がある。
最近はインターネットを用 いた簡易的なEDIとして、WebEDI やXML EDI がある。
?バーコード（AIDC）の活 用度 バーコードを用いた管理 は行っていない バーコードを用いた検品 等を行っているが、そのデ ータを他目的に活用する ような使い方になってい ない 読み込みデータを他のシス テムで活用するなど情物一 致の効果も出している例が ある レベル３の活用を拡大させるた めに、業務改革とセットで情物 一致の手段としてバーコードを とらえている レベル４に加えて、２次元シンボルや ICタグの最適な組み合せの下で、 EDIとのリンクによるサプライチェー ンレベルでのロジスティクス改革が 実行あるいは視野に入っている ?PC、業務・意思決定支援 ソフト（ERP、SCMソフト等） の有効活用 業務にパソコンも活用し ていない 業務システムの一部にパ ソコンを活用している 日常管理的な業務システム の大半はパソコン等コンピ ューター化されている レベル３に加えて、意思決定支 援（配車計画立案等）のツー ルとして情報技術を活用 ERPやSCMソフト、CRM等の情報 技術を活用しており、その有用性を 更に高めるため、アウトソーシングす ることなども視野に入れている ?オープン標準・ワンナン バー化への対応度 情報技術の活用にオー プン標準の採用や、有効 活用のためのワンナンバ ー化は視野にない レベル１について、その必 要性は理解している 自社内についてはコード類 のワンナンバー化や情報技 術の能力を引き出す業務の シンプル化を行っている レベル３を荷主を含めて実現し、 EDI等のオープン標準を採用ま たは検討している レベル４を、取引先、顧客を含めて実 現し、オープン標準採用にもイニシ アチブをとっている ?取引先への意思決定支 援の程度 取引先や顧客のシステム や意思決定の仕方の根 拠は知らないし、関心もな い 取引先や顧客の意思決 定の仕方は大体はわかっ ているが、使用システムに ついては把握していない 取引先や顧客の活用システ ムも把握しているが、ゲイン シェアリングを実現するため の提案や動きはしていない ゲインシェアリングを実現する ための相互のシステムの運用 方法や意思決定の変更等の 提案をはじめている ゲインシェアリングを実現し、常にそ の改善・改革のためのイニシアチブ を取り、取引先や顧客に提案・支援 を行っている AIDC（Automatic Identification and Data Capture）： バーコード（１次元、２次元）、ＲＦＩＤ（またはＩＣカード） 等の情物一致のための自動認識技術の総称。
ERP（Enterprise Resource Planning）：販売、生産、 会計といった企業の基幹的な情報処理業務を統合化した 新しい形態のパッケージソフト。
SCMソフト：ERP に対して、経営上の計画や意思決定 支援を目的としたソフト。
需要予測から、販売計画、生産・ 物流計画等を同期化させながら最適化を目指したロジック よりなる。
ワンナンバー化：貨物や商品のコード類の部門や組織、 そして国を超えた１つのナンバーを与えることで、再入力 やリハンドリングを防ぐことを目的としたもの。
EDI やADC 技術を組織間で有効活用するための大きな要件でもある。
レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?環境対応について 環境問題に関心はなく、会社・ 事業部など組織として特に対 策もしていない 環境対応の必要性は理 解できるが、特別な行動は おこしていない ISO１４０００取得など、全社的な環境問 題の取り組みをしている。
また、社内に 環境に関連した組織が存在し、社外へ の対応と社員への啓発を実施している レベル３に加えて、荷主の環境負 荷を考慮した物流合理化（往復率 改善、エコドライブ、包装資材削減 など）に貢献している レベル４をローコストで実施し、環境 対応型の物流システムを自社の重 要な競争戦略と位置付け豊富な サービスメニューを提供している ?サプライチェーン総コスト（ト ータル物流コスト）※の把 握について 販売管理費や製造原価は把 握している。
しかし、自社の物 流コストは正確には把握して いない 自社内のロジスティクスに 関係したコストに関して、 自家物流費、支払物流費、 保管費等は把握している レベル２のことを、取引先別、顧客別 に大まかに把握し、収益管理に活用 している ABC等の分析により管理費を含 めた自社のトータルロジスティクス コストに相当するものを、取引先別 に把握し、収益管理だけでなく改 善や改革に活かしている レベル４に加えて、自社だけでなく サプライヤー、得意先を横串にした トータルロジスティクスコストが把握 できており、その削減によるゲイン シェアリングシナリオが出来ている ※見込産業の場合は、計画立案 から納品まで ※受注管理コスト（含む運賃）、在 庫維持コスト、計画管理コスト、 情報システム管理コスト等の物 流に関するトータルコスト ※上記?の定義と同じ ※情報共有に基づく情物の同期 化による待ち時間レス、段取レ スの取り組み MAY 2006 28 1. 貴社／貴事業部名 （　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　） 主な所在地 （　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　） 2. 貴社／貴事業所の業種 　□卸売業　 □繊維・アパレル □飲料食品 □電気・部品 □その他 □?繊維・アパレル □?酒・飲料 □?加工食品・菓子 □?その他（　　　　　　　　　） □?電気・部品 □?医薬品 □?化粧品・日雑品 □?その他（　　　　　　　　　） 5. 外部委託先の有無 6. 外部委託している業務内容（該当している要員数欄に　して下さい） □?外部委託あり→6. へ □?外部委託なし→7. へ スコアカード SCMロジスティクススコアカード（LSC）回答用紙（流通版） □小売業　 □百貨店 □スーパー □ホームセンター □コンビニエンスストア □専門店 □?百貨店 □?総合 □?食品 □?繊維・アパレル □?日雑 □?ホームセンター □?コンビニエンスストア □?繊維・アパレル □?医薬品・化粧品 □?食品 □?家電・家具 □?その他　（　　　　　　　　　　　　　） ?20人未満 ?21〜50人 ?51〜100人 ?101〜200人 ?201〜500人 ?501〜1000人 ?1001人以上 ?DC／TC業務 ?流通加工業務 ?店舗配送業務 ?情報処理業務 ?その他（　　） 合　計 1.企業戦略と組織間連携 2.計画・実行力 3.ロジスティクス・パフォーマンス 4.情報技術の活用の仕方 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 委託業務 3. 貴社／貴事業所の年間売上高 □?3億円未満 □?3〜20億円 □?21〜50億円 □?51〜100億円 □?101〜200億円 □?201〜500億円 □?501〜1000億円 □?1001億円以上 4. 貴社／貴事業所の従業員数 □?20人未満 □?21〜50人 □?51〜100人 □?101〜200人 □?201〜500人 □?501〜1000人 □?1001人以上 ●うちパートの人数 □?0 □?1割未満 □?1〜2割未満 □?2〜3割未満 □?3〜5割未満 □?5割以上 7. スコアカード記入者またはグループ名と連絡先 記入者または記入グループ名　（ ） 連絡先Tel／Fax： E-mail： 本ページ下欄の貴社（貴事業部）概要、およびスコアカード回答欄に必要事項をご記入のうえ、FAXまたは郵送でご提出ください。
●該当すると思われるレベルを回答欄に記入して下さい。
（各項目における「レベル5」は現状考えうるベストプラクティスを挙げてあります） ●該当していると思われる場合でも条件をすべて満たしていない場合にはそのレベルより一段階下のレベルを選択して下さい。
　それでも2 つのレベルの中間にあると考えられる場合で、例えばレベル2と3 の間では、2.5と判定しても結構です。
●貴社／貴事業所では明らかに必要としない、該当しないという項目については、回答欄にN ／ Aまたは“−”を記入して下さい。
●項目によっては、担当の業務部門の意見や取引先・顧客の意見も参考にしながら、なるべくグループでの評価をお勧めいたします。
●事業（部署／取り扱い製品）によって業務内容・形態等大きく異なる場合は、事業（部署／取り扱い製品）別の回答を強くお勧めいたします。
●ご提出いただいたデータに関しては、外部に公表することは決してありませんので、ご協力よろしくお願いします。
スコアカード記入上の注意とご協力のお願い 貴社または貴事業部について、差し支えない範囲で□内に　をつけ、（　）内に具体的内容をご記入下さい。
問合せ先、送付先：日本ロジスティクスシステム協会　普及開発部 〒105-0014　東京都港区芝2-28-8　芝2丁目ビル3F Tel：03-5484-4021　Fax：03-5484-4031　E-mail：kurihara@logistics.or.jp 平成（　　）年（　　）月（　　）日 29 MAY 2006 特集 物流力を測る SCMロジスティクススコアカード　流通版　Ver.1.0（2005/11/4） 1.企業戦略と組織間連携 2.計画・実行力 ?企業戦略の明確さとロジステ ィクスの位置付け 企業トップのSCMやロジスティクス についての戦略・方針がなく、改革 を担当する部署もない ロジスティクス改革の担当部署はあ るが、活動は部どまりで、トップの積 極関与や明確な戦略はない トップ（担当役員）のもとに、ロジステ ィクスやSCM改革組織はあるが、全 社的な浸透までには至っていない 明確な戦略のもとでトップ（専務・常 務クラス以上）が主導し、改革が進 みつつある 社長のリーダーシップと明確な戦略 のもとに、環境変化に即応可能な全 社的体制が出来ている サプライチェーン・マネジメント（Supply Chain Management, SCM）：顧客や消費者を起点とする情報を共有化 し、供給連鎖を連携しながら同期化させることによって市場 の変化に迅速対応する取り組み。
業種や組織間の連携の 形態によって、ECR、QR、CPR、VMI、3PL、CPFR、BTO、 CTO等の様々な用語が出現している。
※通信販売業の場合、本項目は該当しないものと思われる ため、空欄回答とする。
ただし、データ処理上は平均値と する。
DFL（Design For Logistics）：多様化や変化に対応しな がらロジスティクスの効率化を維持するために、製品・荷姿 の再設計や、補充や物流プロセスの再構築まで遡った対策・ 考え方の総称。
カテゴリーマネジメント：ブランドやアイテムといった単位で はなく、消費者の購買ニーズに基づく商品カテゴリーを戦略 的なユニットとして、取引関係にある、メーカーと小売業が協 力して売場効率の向上を推進する戦略的連携。
?取引先（サプライヤー）との取 引条件※1の明確さと情報共 有※2 の程度程度 主要取引先と取引内容の合意形成 や情報共有がなく、単独で意思決 定がされている 主要取引先と、取引内容の合意形 成が一部あるが、検討段階のものも ある 主要取引先とは、明文化された合意 はあるが、互いにメリットを享受する win-winの取り組みまでは至ってい ない 明文化された取引の合意があり、一 部は情報共有に基づくwin-winを目 指した連携の取り組みを開始してい る 明文化された取引の合意とともに、 戦略と情報共有に基づくwin-winの 連携体制が確立されている ?納入先（顧客）との取引条件※1 の明確さと情報共有※2の程度 小売業の場合は店舗納品について 主要納入先と取引内容の合意形成 や情報共有がなく、（小売業の場合は、 店舗との情報共有がなく）、常に受 身の立場での意思決定がなされて いる 主要納入先と取引内容（小売業の 場合、店舗との受発注ルール）の合 意形成が検討段階にある 主要納入先（小売業の場合店舗） とは、明文化された合意はあるが、互 いにメリットを享受するwin-winの取 り組みまでは至っていない 明文化された取引（小売業の場合 店舗への納品条件）の合意があり、 win-winの連携のための情報共有は、 顧客･店舗の主導のもとで一部行っ ている 明文化された取引の合意とともに、 戦略と情報の共有に基づく連携体 制が確立されている ?顧客満足の測定とその向上 のための社内体制 自社のコアとなる顧客について、明 確な定義がなく、顧客のクレームが あってもその場しのぎの対応になっ ている 顧客の定義は明確にしているが、定 期的な顧客満足度調査はなく、クレ ーム等の顧客の声の蓄積もしてい ない 定期的に顧客満足度調査を行って いるが、その対応については営業/店 頭任せになっていて社内連携は低 い 定期的・定量的な顧客満足度調査 が行われ、その向上のための社内関 連部門の連携が出来ている レベル４＋顧客とその顧客の満足 度評価を共有し、商品企画に活かし ている ?人材育成システムとその評価 システム 顧客や全体最適の視点での仕事の 仕方に必要な人材育成プログラム は特に用意されていない 啓発や意識付けのスローガンはあるが、 具体的な人材育成プログラムは存 在しない リーダーシップや創造的提案能力を 育成するプログラムがあり、実践され ているが、評価システムとは連動して いない（または評価システムはない） レベル３＋その能力や成果に基づく 評価システムが連動し、組織のエン パワーメント向上につながっている レベル４＋知識やノウハウをチーム や組織で共有するためのナレッジマ ネジメントの仕組みがありうまく機能 している ナレッジマネジメント：社員や部門が保有している知識やノ ウハウを組織として蓄積し、それを共有化することによって 企業活動に生かすための取り組みやシステム。
項目 回答欄 レベル1 項目 項目 回答欄 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ?資源（輸送手段）や在庫・拠 点のDFLに基づく最適化戦 略 手持ちの資源や拠点について問題 意識や戦略は特にもっていない 問題は感じているが具体的見直し の戦略・戦術は出来ていない 自社/協力会社の拠点（工場・DC・TC） や輸配送手段の見直しに基づき最 適化を図る戦略をもち進めている レベル３のシナリオが顧客（小売業 の場合は店舗）や取引先を巻き込ん だものになっている サプライチェーンを見渡し商品設計・ 構成の変更まで含めた変化対応の ための共同化やカテゴリー戦略があ る インターフェイスコスト：物流に代表される組織間のインター フェイスで発生するコストであり、受発注等の情報授受や 処理のためのコストを含む。
情報共有されていない状況で は様々なハンドリングに伴うコストが発生している状況である、 いわゆる物流コストで把握できていない部分が多く占める。
可視化：必要なときに、即座に分かること ※1業務の実績データには店舗在庫、センター在庫、販売実績、 仕入実績が含まれる ※2SCP（サプライチェーンプランニング）販売予測、在庫計画、 発注計画が含まれる ?市場動向の把握と需要予測 の精度 需要予測は特に行わず、営業／販 売部門の経験だけに頼っている 一部の商品についてのみ過去の売 上数量を参考にし、営業／販売部 門の経験を加味して需要予測を行 っている 主要な商品については、営業/販売 部門と連携し、過去の販売実績等を 活用した需要予測システムを導入し ている レベル３に加え需要予測と実績デー タを検証して、需要予測の精度を高 める社内の仕組みができている 需要予測と実績データを主要サプラ イヤーと共有し、需要予測の精度を 高める体制ができている ?ＳＣＭ（ベンダーへの発注から 店舗納品まで）の対象範囲と 実行レベル 各業務の実績データ※1は翌日の発 注時に見る事ができず、発注担当者 の経験と勘で発注業務を行っている。
発注の結果（欠品、未配送）は翌日 の実績を見るまでは分からない 各業務の実績データは翌日には利 用可能だが、それらを連動して見る 事ができないため、発注担当者は自 分のやり方で発注している。
発注の 結果（欠品、未配送）は翌日の実績 を見るまでは分からない 各業務の実績データを基にSCP※2 を発注担当者が作成、発注担当者 は発注数量を確定すると自動的に ベンダー発注となる。
発注の結果（引 当不能、遅配）は即判明、緊急措置 で欠品、未配を防止している 各業務の実績データを基に、標準の SCPをシステムが自動作成し、発注 担当者は発注数量を確定すると自動 的にベンダー発注となる。
発注の結 果（引当不能、遅配）は即判明、緊急 措置で欠品、未配を防止している 各業務の実績データを基に、SCPが システム的に作成される。
SCPは自 社のみに限らず、ベンダー(更にはサ プライヤー）の業務計画とも連動し サプライチェーン全体の効率が上が っている ?在庫・入荷情報管理精度とそ の情報共有のレベル 自社在庫のレビューは毎日行ってい ない。
在庫は毎日レビューしているが、自社 の在庫部分のみであり、ベンダー在 庫の情報は共有できていない 在庫は毎日レビューしている。
在庫 は自社のものと一部ベンダーのもの がそれぞれわかるようになっている。
(卸 売業の場合）発注中の注文の入荷 状況はつかめていない 在庫は毎日レビューしている。
在庫は 自社のものとほとんどのベンダーのも のがそれぞれわかるようになっている。
（卸売業の場合）発注中の補充注 文の入荷予定情報がつかめている 入荷遅延などの異常状態が一日の中 でも適時更新され関係者で共有され ている。
（卸売業の場合）レベル4に 加え　発注中の補充注文の入荷予 定情報がベンダーと共有されている ?プロセス※の標準化・可視化 の程度と体制 仕事の仕方の標準化がまだあまり 出来ていなく、担当者任せでブラック ボックス化している活動がある 仕事の仕方は概ね標準化されてい るが、他部門の仕事の流れは必ずし も可視化されていない 自社の仕事の仕方の標準化、仕事 の流れの可視化は十分なされている が、取引先とのインターフェイス部分 の活動が可視化できていない 取引先とのインターフェイス部分を 含めた仕事の仕方の標準化、仕事 の流れの可視化がなされ、自社内の 仕事の改善・改革が行われている レベル４に加えて、サプライヤーや納 品先と連携したサプライチェーンの プロセスが可視化され、取引先と連 携した改革が行われている レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ※1納期・納品条件、在庫負担、返品条件等 ※2需要・在庫情報、内示予測等 ※顧客や全体最適の視点にたっ ての人材育成とその評価 ※小売業の場合はベンダーへの 発注から店頭にならぶまで 卸売業の場合はメーカーへの発 注から小売業に渡すまで ※1納期･値引･在庫負担･運送条件 ※2計画内示、在庫情報等 3.ロジスティクス・パフォーマンス 回答欄 ?工程間（小売業：発注から納 品まで/卸売業：受注から納品 まで）の同期化 物流上の業務の遂行について、手 順や標準は特に設定されていない。
物流上の業務は、自社独自の手順 や標準に即して遂行されている。
物流上のサービスレベルや業務手 順は、取引先と予め標準として設定 されており合意されているが、時とし て例外が発生し、計画外の待ち時 間が自社内外で発生する。
物流上のサービスレベルや業務手 順は、取引先と予め標準として設定 されており合意されている。
ほとんど のプロセスは合意事項に基づき遂 行され、計画外の待ち時間が発生す ることはまれである レベル４に加え、一層の効率化を図 るために、取引先との合意事項につ いて、計画的に見直しが図られている。
レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） 特集 物流力を測る 4.情報技術の活用の仕方 ?トータル在庫の把握と機会損 失 ?環境対応について 欠品率＝発注数・金額に対する指定した納品日・時間内 の納品数・金額 ED（I Electronic Data Interchange　電子データ交換）： 異なる企業間で取引に関する情報を可能な限り広く合意さ れた標準規約に基づきコンピュータを介して交換すること。
ここでは受発注データだけではなく物流（輸配送や在庫確 認など）に関するデータ交換を含む。
多くの業界で、業界毎 の標準規約が策定されている。
参考　EOS：店頭での補充発注データを集約し卸または メーカーへ伝送すること。
?在庫回転率と 　キャッシュツーキャッシュ 双方の指標ともに測定してなく、回 転率は低く、資金の回転にも苦しん でいる 拠点別（小売業の場合は店舗別） にトータルの在庫回転率は把握して いるが、キャッシュフローとリンクした マネジメントにはなっていない 取引先別、カテゴリー・アイテム別に 在庫回転率を把握している（把握の 精度は週単位で、実績は年12回転 以下） レベル３を日単位の管理精度で行い （実績は12回転以上）、キャッシュフ ローにリンクしたマネジメントになって いる 時間単位の管理精度で年24回転 以上の実績で、キャッシュツーキャッ シュも10日以内のレベルにある ?在庫金額と欠品率 在庫金額は経理システム上で全社 合計金額を掌握しているが、発注金 額と納品金額の差異は管理してい ない 店舗別（卸売業は拠点別）、カテゴ リー別に在庫金額と欠品率を把握し ているが、SKUレベルでは管理して いない 日単位で取引先、SKU単位に在庫 金額、欠品率を把握しているが、そ の情報を必要時に容易に利用できず、 また賞味期限切れなどによる廃棄ロ スは把握していない 日単位で取引先、SKU単位に在庫 金額と欠品率を把握していて、必要 時に容易に利用できる。
また店別/ 拠点別にSKU単位で廃棄ロスを把 握している 日単位で取引先、SKU単位に在庫 金額と欠品率を把握、必要時に容 易に利用でき、廃棄ロスと在庫金額 を大幅に削減している ?顧客・店舗（受注から納品まで） の納期と配送効率 受注（出荷指示）から納品までの時 間が長く、顧客（あるいは店舗）から の短縮の要請がある 顧客（あるいは店舗）の要求する納 期を守るため、残業やチャーター便な どで対応している。
また、緊急出荷も 多発している 顧客（あるいは店舗）の要求する納 期には対応できているが効率的な 輸配送実行にはいたっていない 納期短縮、輸送費削減を実現する ため、サプライチェーンの効率化に 努めている レベル４に加え、効率的かつ計画性 の高い配送を実現している ?顧客（もしくは店舗）への納期・ 納品遵守率／物流品質 納期遵守率（納期遵守数量／オー ダー数量）、納品率（納品数量／オ ーダー数量）を把握してなくクレーム も多い 納期遵守率、納品率を把握している が、納期遅れ、欠品・誤配、破損等 のデータ分析ができていない 納期遵守率、納品率のみならず、納 期遅れ、欠品・誤配、破損等の発生 原因別のデータが分析できているが、 分析結果に基づいた未然防止対策 は継続的にとられていない 納期遵守率、納品率のみならず、納 期遅れ、欠品・誤配、破損等の発生 原因別のデータが分析できており、 自社内で継続的な対策が講じられて いる 納期遵守率、納品率のみならず、納 期遅れ、欠品・誤配、破損等の発生 原因別のデータが分析できており、 自社のみならずサプライヤーなど他 社を巻き込んで継続的な対策が講 じられている 自社在庫しか把握できていない。
し たがって、タイムリーな欠品状況はつ かめておらず、欠品による機会損失 は推計できない 自社在庫と自社の欠品状況だけし か把握できていない。
また、欠品によ る機会損失は推計できていない サプライヤーの預かり在庫から自社（あ るいは店舗）までの在庫量は把握で きているが、欠品による機会損失は 推計できていない サプライヤーから自社そして顧客（ある いは店舗）までの在庫量は把握できて おり、欠品状況は把握できるものの、欠 品による機会損失は推計できていない 自社のみならずサプライチェーン全 体の在庫が把握できるようになって おり、欠品状況の把握のほか欠品に よる機会損失まで推計できる 環境問題に関心はなく、会社・事業 部など組織として特に対策もしてい ない ISO14000取得など、全社的な環境 問題の取り組みをしている。
また、社 内に環境に関連した組織が存在し、 社外への対応と社員への啓発を実 施しているが、ゼロエミッション活動（排 出物をゼロにする取り組み）や容器 トレイ等のリサイクル活動の実施に はいたっていない 事業所におけるゼロエミッション活 動や容器トレイ等のリサイクル活動 を推進している レベル3に加えて、グリーン購入※1（再 資源化された原料を使って作られた 商品）や環境負荷を考慮し取引先、 物流企業とパートナーシップを持っ て物流合理化を実施している レベル4に加えて、商品設計や商品 開発まで遡り、DFE（環境対応設計） などライフサイクルを考慮した評価、 設計がなされている。
また、環境パフ ォーマンス※2を適切に把握し、環境 負荷低減に活用している ※1製品やサービスを購入する際に、有害物質削減、省資源・ 省エネルギー、持続可能な資源採取、長期使用・再使用・リ サイクル可能、再生素材等の利用、処理・処分の容易性な ど環境負荷ができるだけ小さいものを優先して購入すること ※2主として、温室効果ガス、大気汚染、水質汚濁、廃棄物、 エネルギーのような測定可能な環境項目で、環境活動の実 績を表わすもの。
?（ロジスティクス総コスト（トー タル物流コスト）※の把握につ いて 販売管理費や仕入原価は把握して いる。
しかし、自社の物流コストは正 確には把握していない 自社内の物流コストは、支払物流費、 自家物流費を区別して把握している （物流コストが発生しない場合は、物 流部門の人件費や物流管理コスト などを正確に把握している） 一部の商品については、商品別／ 顧客別に物流コストを把握している 物流ABCの活用などにより管理費 や店舗内物流費を含めた自社のロ ジスティクス総コストを、取引先別あ るいは商品別に把握し、収益管理だ けでなく改善や改革に活かしている レベル４に加えて、自社だけでなくサ プライヤー、得意先（あるいは店舗） を横串にしたトータル物流コストを把 握し、サプライチェーン全体の競争 力強化を実施している ＡＢＣ（Activity Based Costing）：活動基準原価計算と 呼ばれる管理会計の方法。
特に実態の把握しにくい間接 費を、機械的に配賦するのではなく、コスト格差をうむ単位で アクティビティを定義することによって正確に算出する方法 キャッシュツーキャッシュ：現金収支であるキャッシュフロー のサイクルタイム。
売掛金回転日数＋在庫回転日数−売 掛金回収日数で定義される資金回収のスピード 在庫回転率＝売上高/ 在庫金額 回答欄 ?EDIのカバー率 どの顧客（あるいは店舗）・サプライ ヤーとも情報ネットワークで結ばれて いない 一部顧客（あるいは店舗）・主要サ プライヤーとは情報ネットワークでデ ータの授受を行っているが、データフ ォーマットは大半が取引先毎に決め られている 50%以上の取引先と取引に関する 情報をネットワークで授受しており、 データフォーマットも一部は標準規 約に基づいているが、社内システム とリンクしておらず、伝票の再入力等 の手作業が発生している レベル３において授受したデータの ほとんどは変換プログラム等を介し 社内システムとリンクし、伝票の再入 力等の手作業を伴わない ほとんどの取引データはネットワーク で授受しており、データは一部例外 を除いてほとんどが社内システムとリ ンクしている。
データフォーマットに関 しても標準規約の採用や移行に積 極的である ワンナンバー化：貨物や商品、企業や事務所などを識別 するためのコード類に部門や組織や国を超えた１つのナンバ ーを与えることで、再入力や変換作業を防ぐことを目的とし たもの。
ＥＤＩやＡＩＤＣ技術を組織間で有効活用するための 大きな要件でもある。
ＧＴＩＮ（グローバル・トレード・アイ テム・ナンバー）、ライセンスプレートナンバーなどが提案さ れている。
ＥＲＰ（Enterprise Resource Planning）：販売、生産、会 計といった企業の基幹的な情報処理業務を統合化した新 しい形態のパッケージソフト。
ＳＣＭソフト：経営上の計画や意思決定支援を目的としたソ フト。
需要予測から、販売計画、生産・物流計画等を同期化 させながら最適化を目指したロジックよりなる。
?自動認識技術の活用度 バーコードを用いた管理は行ってい ない バーコードを用いた検品等を行って いるが、そのデータを他目的に活用 するような使い方になっていない 読み込みデータを在庫管理や仕分 けの効率化などに活用し、情物一致 の効果も出している例がある レベル３の活用を拡大させるために、 リアルタイムな在庫把握やロット管 理などに活用している レベル４に加えてＥＤＩとのリンクや２ 次元シンボルやRFIDの活用も視野 に入れた企業間の情報共有を進め ている ?PC、業務・意思決定支援ソフ ト（ERP、SCMソフト等）の有 効活用 コンピュータ、パソコンなどは業務に 使用していない 古い業務システム（オフコン等の汎 用システム）にパソコンなどを併用し ている 日常管理的な業務システムの大半 はパソコン等コンピュータ化されてい る レベル３に加えて、意思決定支援（需 要予測等）のツールとして情報技術 を活用している レベル４＋ＥＲＰやＳＣＭソフト、データ マインニング等を活用している ?オープン標準・ワンナンバー化 への対応度 オープン標準・ワンナンバー化につ いて自社内で問題が提起されたこと が無く、従って何の計画も議論され ていない オープン標準・ワンナンバー化につ いて自社の抱える問題を意識し始め ている オープン標準・ワンナンバー化につ いて研究・検討をする組織を社内に 作ることが決まっているが、まだ実際 の活動は行われていない オープン標準・ワンナンバー化に取 り組むことは社内的に決定しており、 社内にはそのための組織も作られ検 討を進めている オープン標準・ワンナンバー化に積 極的に取り組んでおり、今後の開発 商品に反映する目的で社内ルール ができあがっている ?取引先への意思決定支援の 程度 　取引先：小売業の場合はベ ンダー、卸売業の場合は小売 店（店舗を含む） 取引先のシステムや意思決定の仕 方は知らないし、関心もない 取引先の意思決定の仕方は大体は わかっているが、使用システムにつ いては把握していない 取引先の使用システムも把握してい るが、win-winを実現するための相 互提案はしていない win-winを実現するための取引先、 及び自社のシステムの運用方法や 意思決定の変更等の相互提案をは じめている win-winを実現し、常にその改善・改 革のためのイニシアチブを取り、取 引先に提案・支援を行っている レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5 備考（言葉） ※受注コスト（含む運賃）、在庫コスト、 計画コスト、情報システムコスト等 の物流に関するトータルコスト MAY 2006 30