豪トール・ホールディングス　Ｍ＆Ａ[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2010　　50 Ｍ＆Ａ豪トール・ホールディングス 70社超の物流企業を吸収した豪最大手フットワーク買収で日本市場に本格参入　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
「フットワークを一年で黒字化する」　オーストラリアのメルボルンに本社を置く物流大手のトール・ホールディングスは二〇〇九年一〇月、経営再建中のフットワークエクスプレスの全株を取得して完全子会社化した。
　それ以前からトールは子会社でシンガポールに拠点を構えるセムコープ（SembCorp）を通して、フットワークの株式の三六％を保有していた。
残りの六四％を九五〇〇万豪ドル（七八億八五〇〇万円）で買い取った。
　フットワークは、かつては西濃運輸、福山通運と並ぶ路線便の?御三家?の一角に数えられる名門企業だった。
ところが一九九〇年代に実施した過剰投資で財務体質が悪化。
〇一年に負債額一四〇〇億円を抱えて民事再生法の適応を申請した。
　その後、前述のセムコープやオリックス系投資ファンドの支援を受けて経営再建を進めていたが、依然として一〇〇〇億円近い負債を抱えている状態だった。
?火中の栗?ともいえるフットワークの買収を決めたトールの勝算はどこにあるのだろうか。
　トールグループの経営トップで一〇月にフットワークの会長にも就任したポール・リトル社長（Managing Director）は次のように語り、これまでの買収で培った経験から、フットワークの再建にも自信を見せている。
　「日本はアジア最大の経済大国であり、世界二位の経済大国でもある。
今回の（フットワークの）買収によって、トールはこの大きな市場で重要な基盤を持つことができた。
当社は九八年にオーストラリアでＩＰＥＣという宅配業者を買収したことがあった。
買収当時は財務体質も悪く、同業他社に大きく水をあけられていた。
しかしその後二年で経営の基礎を固めて、今日ではオーストラリア国内の市場をけん引するまでに成長している。
フットワークも、一年後には一株当たりの当期利益（ＥＰＳ）を黒字にする」　トールは八〇年代以降、買収に次ぐ買収を重ね企業規模を拡大してきた。
これまでに買収した企業数は七〇社を超える。
〇九年六月期の主な買収件数だけでもフットワークを含め七社を数える。
買収した七社合計の売上高は一〇億豪ドル超、〇九年の買収にかかった金額は三億七〇〇〇万豪ドル超だ。
　同社は企業買収を成長の主要戦略と位置付けている。
買収によって、スケールメリットを拡大しサービスメニューを増やすと同時に、「相乗効果によって企業価値を高める技術」を同社の重要な資産としてとらえている。
　トールの創業は一八八八年にさかのぼる。
創業者のアルバート・トール氏が馬車を使った石炭輸送事業で起業した。
一九六〇年代に入ってトール氏が亡くなると、鉱山会社が会社を買い取った。
その後、現在のリトル代表らがＭＢＯ（マネジメント・バイアウト、経営陣による買収）によって経営権を握ったのが八〇年代のこと。
2009年10月、オーストラリアの物流最大手トールが日本のフットワーク・エクスプレスを完全子会社化すると発表した。
トールはこれまでに70社を超える物流企業を買収し、地元オーストラリアからアジア全域にネットワークを拡大しているフットワークの買収を機に日本市場にも本格参入することなる。
51　　JANUARY 2010 　�
唯贈賄��瞭閏劼稜箴綛發楼賚察察史� 豪ドルで、従業員は一〇〇人に満たなかった。
オーストラリアのどこにでもある中小輸送業者にすぎなかったわけだ。
それが九〇年代に入ると、九三年の株式の上場と相前後して、積極的な企業買収に乗り出していった。
その結果、現在の同社はオーストラリアを代表するロジスティクス企業へと変貌を遂げている。
　トールの〇九年六月期の決算数字は、売上高が六四億九一五〇万豪ドル（五三八七億九四五〇万円、前期比一五・八％増）、営業利益が三億九二四〇万豪ドル（同一・五％増）、ＥＢＩＴ＝支払い利息・税金控除前利益が四億六六〇〇万豪ドル（同八・六％増）、最終利益が二億七五二〇万豪ドル（同六億九〇八〇万ドルの赤字） ──の増収増益だった（図１）。
　潜在株式調整後一株当たりの利益は三九・九二豪ドルだった。
キャッシュフローも、前期末の三億五四〇〇万豪ドルから八億八五六〇万豪ドルへと二倍以上に増やしており、堅実に経営されていることがわかる。
　同期の業績についてリトル代表は投資家向け資料の中で「われわれは、ロジスティクス業界の平均を上回る成長を果たし、ほかの多くの同業他社に比べて、経済全体の落ち込みをうまく乗り切ることができた」と説明している。
　ただし、過去五年の業績推移をみると、売上高は右肩上がりだが、最終利益には大きな波が見られる（図２）。
　このうち〇七年六月期の最終利益が、前期の五倍以上に跳ね上がったのは、その前年の大型買収によって、トールの市場占有率が大きくなりすぎたことから、豪政府が、同社に事業部門の一部を売却するように命じたことで、特別利益を計上したことによる。
　また〇八年六月期は、同社の傘下にあった旅客航空会社のバージン・ブルーの「のれん代」として九億豪ドル以上の特別損失が発生し赤字決算となった。
　それでも、そうした特別利益や特別損失を除けば、売上高に占めるＥＢＩＴの比率は、この五年間を通して六％台から七％台で安定的に推移している。
豪＆ＮＺを基盤にアジアに進出　同社の売上高構成は、地元の「オーストラリア＆ニュージーランド部門」の売り上げが四八億六〇三〇万豪ドル（前期比四・七％増）と、全体の七割以上を占めている。
同部門の売上高ＥＢＩＴ率は七・七％という高水準で、金額的にも三億七二〇〇万豪ドル（同四・八％増）と、全体の八割を占める稼ぎ頭だ。
　〇九年六月期に同部門は、コカ・コーラやＧＭ傘下のシボレー、豪鉄鋼会社のブルース図１　トールの2009 年6 月期の損益計算書（％は対前年比）売上高 64 億9150 万豪ドル 15.8% トール・オーストラリア＆NZ 48 億6030 万豪ドル 4.7% トール・国際フォワーディング 9 億730 万豪ドル 153.7% トール・アジア 7 億2390 万豪ドル 19.6% その他の収入 2270 万豪ドル－15.9% 営業経費 61 億2180 万豪ドル 16.7% 輸送やロジにかかる費用 33 億5470 万豪ドル 20.0% 修理や維持費 1 億2200 万豪ドル 5.7% 人件費 15 億5900 万豪ドル 13.3% 燃料費など 2 億3100 万豪ドル－7.7% 不動産費用 2 億9710 万豪ドル 12.6% 原価償却 1 億9220 万豪ドル 14.6% その他の営業経費 3 億6580 万豪ドル 32.5% 営業利益 3 億9240 万豪ドル 1.5% JV などからの利益 2120 万豪ドル 307.7% 金融収支と法人税前の利益 4 億1360 万豪ドル 5.6% 金融活動の収支－2500 万豪ドル ─ 金融活動の利益 3390 万豪ドル－5.6% 金融活動の損益 5890 万豪ドル－14.6% 税引き前の利益 3 億8860 万豪ドル 8.3% 法人税 1 億520 万豪ドル 0.8% 継続事業からの利益 2 億8340 万豪ドル 11.4% 非継続事業からの損失 820 万豪ドル－99.1% 最終利益 2 億7520 万豪ドル ─ 潜在株式調整後一株当たりの利益 39.92 豪ドル ─ 14 12 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 最終利益（右軸） 70 60 50 40 30 20 10 0 05／6 06／6 07／6 08／6 09／6（月期）単位：億豪ドル図2　トールの業績推移 EBIT（右軸）売上高（左軸） JANUARY 2010　　52 コープ・スティール、同じく豪の石炭開発の大手エクストラータ──といった大手荷主と新規契約を結んでいる。
　しかし特定の荷主への売上依存度は低い。
同部門の荷主上位二〇社の売り上げを合計しても、全体の三分の一にも満たない。
数多くの荷主と取引することが業績の安定につながっている。
　トール全体の売上高に占める荷主の産業別の割合で、一番多いのは「小売り・日用雑貨」で四五％を占める。
次いで「鉄鋼などの天然資源関連」が二〇％、「生産財」一五％、「政府関連」八％、「自動車」五％──となる。
この割合は、「オーストラリア＆ニュージーランド部門」にもほぼ当てはまる（図３）。
　〇九年六月期の同部門で最も成績がよかったのは、食品や飲料関連の３ＰＬ業務だった。
「in2store（イン・ツー・ストア）」と呼ぶ物流センター業務の受注を専門とする部署が、食品や飲料関連の荷主に積極的に営業をかけて新規顧客を開拓した。
　既存荷主の契約更新も順調で各荷主の物量も増加した。
オーストラリアでは「小売りや日用雑貨」産業の八〇％前後が成長を続けており、同産業を得意先とするトールには追い風となった。
　一方、「鉄鋼や天然資源」と「自動車」産業の荷主は、〇八年秋以降の世界同時不況の影響を被って、荷動きが低迷している。
しかし自動車産業については、同社はオーストラル・グローバル・フォワーディング部門」だ。
業務の六〇％は海上貨物のフォワーディングで、三〇％強が航空貨物だ。
二六カ国に六五カ所の拠点を構え、二五〇〇人の従業員を抱えている。
　同部門の〇九年六月期の売上高は九億七三〇万豪ドル（前期比一五三・七％増）で、ＥＢＩＴは一八〇〇万豪ドル（同六二・六％増）だった。
売上高、ＥＢＩＴとも大幅に増加しているが、これは前期に香港のバルトランス（BALtrans）と豪グルック（Gluck）を買収したことに起因している。
売上高ＥＢＩＴ率は二・〇％と収益性は決して高くはない。
　またグローバル市場で競合するドイツポストＤＨＬやキューネ＋ナーゲル、ＤＢシェンカーなどのフォワーディング部門と比べると、トールのフォワーディング部門の事業規模は大きく見劣りがする。
　今後、エンド・ツー・エンドのサプライチェーン・マネジメント業務を拡大していくためには、同部門をさらに成長させることが必要だとトールは考えている。
その中心手段となるのは、やはり買収だ。
　同社は、約一七〇〇億米ドル（一四兆九六〇〇億円）とされる世界のフォワーディング市場において、現在は上位一〇社の売上高を合わせても四〇％の市場占有率しか持っていないことを挙げ、今後この市場で企業買収を軸にシェアを拡大していくことは十分に可能だと説明している。
リアとニュージーランド国内の物量の落ち込みを、国際輸送で取り返している、という。
オーストラリア国内で荷動きが落ち込んだ分を、アジア発着の貨物増加を取り込むことによって相殺している。
　リトル代表は「アジア地域における当社のネットワークの拡大と輸送モードの充実によって、二方向（豪州→アジアとアジア→豪州）の輸出入が増えることを収入につなげることができるようになった。
荷主は、リードタイムや料金に応じて、輸送モードを鉄道輸送から航空輸送に変えたり、また鉄道輸送から海上輸送に切り替えることができる。
これがトールのクロス・セリングにつながって、売上高とＥＢＩＴを押し上げる要因となっている」という。
フォワーダーの買収に意欲　オーストラリアとニュージーランド部門に次いで、売上高構成比率の高い部門が「トー図3　売上高に占める各産業の比率 2009 年6 月期売上高 65 豪ドル政府関連 8％鉄網や天然資源 20％生産財 15％小売り・日用雑貨 45％その他 6％自動車 5％ 53　　JANUARY 2010 中国、台湾、韓国、ベトナムといった市場での取り扱い規模も上昇傾向にある。
　〇七年に買収したシンガポールの鉱物輸送会社のセンバワン・キムトランス（Sembawang Kimtrans）の業務統合が進み、同社の輸送能力を活かすかたちで中国やベトナム、インドで新しい物流センターを立ち上げ、またセンターを増改築したことが、売り上げの拡大だけでなく業務の効率化とコスト削減に寄与している。
　また〇七年には香港のカーゴ・サービシーズ（Cargo Services）の株式の二五％も取得している。
同社の主要顧客だった豪小売り大手のウールワース（Woolworths）の北米発オーストラリアの業務を買収後も引き続き受託し、しかもウールワースから、優秀サプライヤーに選ばれたことで、アジア発欧州向けの業務量が大幅に増えた。
その結果、カーゴ・サービシーズの売上高と利益はともに二ケタの増加となっている。
敵対的買収で法廷闘争も　これまで積極的な企業買収によって成長を果たしてきたトールではあるが、そうした企業の常として、組織が非常に入り組んだ様相を呈している。
　先に挙げた三部門は損益計算書上の事業区分であり、それとは別に、社内はグローバル資源部門、グローバルエクスプレス＆国内貨物部門、グローバル・ユニトラクト・ロジスティクス部門、グローバル・フォワーディング部門の四つの部門に分かれて日常の業務をこなしている。
各部門の業務内容は多種多様にわたっておりパッチワーク的で、これで効率的な企業運営や買収による相乗効果を上げることができるのかという疑問を拭い去ることはできない。
　加えて、これまでの買収もすべてがスムーズにいったわけではない。
〇五年に敵対的買収を仕掛けたオーストラリアの港湾荷役大手のパトリック社とは、法廷闘争を経験している。
最終的には買収に成功したものの、この法廷闘争と並行して、オーストラリア政府からトールは事業分割を命じられている。
　パトリック社の買収が成功すればトールのオーストラリア国内における市場占有率が高くなり過ぎて独占的になることを懸念したオーストラリア政府が、トールに対して、港湾や鉄道といったインフラに関わる事業を切り離すよう命じた。
　これに従い、〇七年にトールはインフラ運営会社のアスチアーノ社を分離している。
このときの事業部門の売却益が、先に書いたようにトールの〇七年度の最終利益を押し上げたわけだ。
　こうした試練も経験し企業買収のノウハウを蓄積してきたトールが、フットワークの経営再建にどんな手腕を発揮するのか。
日本の物流業界から熱い注目が集まっている。
（ジャーナリスト　横田増生）　日本を含めた「トール・アジア部門」の〇九年六月期の売上高は七億二三九〇万豪ドル（同一九・六％増）で、ＥＢＩＴは七六〇〇万豪ドル（同二〇・六％増）だった。
他の二部門と比べて事業規模は小さいが高い成長率を示している。
しかも、売上高ＥＢＩＴ率は一〇・五％と三部門の中で最も高い。
　八〇年代にはじまり、同社のアジア進出の足掛かりとなったシンガポールの国防省向けロジスティクス業務が順調で、１豪ドル＝ 83円で換算、1米ドル＝ 88円企業概要社名トール・ホールディングス本社オーストラリア・メルボルン創業 1888 年最高経営責任者ポール・リトル代表株式上場 1993 年、オーストラリア証券取引所総売上高 64 億9150万豪ドル（5387億9450万円）最終利益 2 億7520万豪ドル（228 億4200万円）従業員数 3万5000人超（注）2009 年11月の数字トールの略史アルバート・トール氏が馬車を使って石炭輸送を開始トール氏の没後、鉱山会社が買い取る社名をトール・トランスポートに変更経営陣による買収（MBO）でポール・リトル氏らが経営権を握るオーストラリア証券取引所に上場、積極的なM&Aをはじめる同業のパトリック社と鉄道会社のパシフィック・ナショナル社を立ち上げるパトリック社への敵対買収を仕掛けるシンガポールのセムコープ・ロジスティクスを買収法廷闘争の末、パトリック社を買収物流事業における独占的地位を排するため港湾施設などのインフラ整備部門をアスチアーノ社として分離フットワーク・エクスプレスの全株を取得 1888 年 1960 年年代 1985 年 1993 年 1986 年 2002 年 2005 年 2006 年 2007 年 2009 年