AUGUST 2010　　4 食品メーカーが困っている。
賞味期 限が一年から一年半と長いので、こ れまでは鮮度管理、流通途上の品質 管理などには問題が起きないという 前提に立っていた。
ところが、消費 者は今や加工食品にも鮮度を求める ようになっている。
賞味期限の三分 の一、四分の一を過ぎた商品は受け 入れてもらえなくなっています」 　「しかも最近は加工食品でも素材 の持ち味を活かした『半生タイプ』 などチルド帯で管理しなければなら ない商品が増えている。
そうした商 品は賞味期限も短く、生鮮品に近い 管理になっています。
常温系の管理 の延長上では管理できません。
常温 商品であれば在庫をバッファーにす ることで、生産と販売の機能が分断 されていても何とか処理できる。
し かし生鮮は寿命が短いから、生産と 販売を統合しないと管理できない」 　「同じ食品でも、例えばビールメー カーは従来からロジスティクスを経 営の根幹と位置付けてきました。
ロ ジスティクス部門が生産や販売など の主要部門と同格に置かれている。
ビールはもともと流通コストのかさ む商品であるうえ、鮮度が命ですか ら製販配が一体になっている」 　「他の加工食品メーカーにしても 現在は、決められた期間内にどうや 物流管理はもう卒業？ ──「食の安全」に対する意識が社 会的に高まっています。
食品業界の ロジスティクスに変化は見られますか。
　「もちろん各社とも『食の安全』 が大事だとは謳っていますが、私か ら見れば建前で言っているとしか思 えません。
コンプライアンスに問題 が起きた時に、どう対応するかに備 えているだけで、問題を起こさない 仕組み作りに本気で取り組んでいる ようには見えない」 　「賞味期限を改ざんしたり、一度 回収した商品をもう一度流通させ るといったことが起きてしまうの は、需給管理ができていないからで す。
それを解決するには、いかに在 庫を適正に管理するか、つまりロジ スティクスが必要です。
ロジスティ クスを欠いたままでは、コンプライ アンスの問題は必ず再発する」 ──もともと食品は売上高物流コス ト比率の高い産業です。
ロジスティ クスの重要性は理解しているのでは。
　「もちろん物流コストについては従 来から経営レベルでも強く意識され てきました。
物流コスト削減の取り 組みも進んでいる。
しかし、その先 のステップ、つまりロジスティクスに 進もうとはしていない。
食品業界の 経営者のなかには、『物流コストは そこそこ下がったから、物流管理は もう卒業だ』という人までいる。
ア ウトソーシングは済んだし、社内に 物流部門はもういらないという。
ロ ジスティクスがマネジメントの中に位 置付けられていない」 ──日本の主要な食品メーカーはい ずれも物流子会社を持っています。
そのことも関係していますか。
　「物流子会社を設立したタイミング で、本社の管理機能をなくしてしま ったというケースが少なくありませ ん。
オペレーションを外に出すのは もちろん構わない。
しかし、ロジス ティクスはコアとなる機能です。
オ ペレーションの延長で、管理体制の 曖昧なままロジスティクスまで子会 社に丸投げしている会社が多いよう に思います」 ──子会社に機能を移管したつもり でいて、それが実際にはそうなって おらず、本社にも管理機能がないの なら、どこにもロジスティクスを管 理する人がいないということになっ てしまう。
　「だから今になって困っているん です。
とりわけ常温商品で比較的賞 味期限の長い商品を扱っている加工 野口英雄　エルエスオフィス　代表 「食品産業はロジスティクスを欠いている」 　日本の食品メーカーは、物流コストの削減には熱心でも、ロジス ティクス志向に欠けている。
「製・配・販」が統合されていないた めに、多くのムダが生じている。
原材料の調達から最終消費に至 るサプライチェーンにロジスティクスのメスを入れない限り、全体最 適だけでなく食の安全も守れない。
　　　　（聞き手・大矢昌浩） 5　　AUGUST 2010 って商品を納めるかという需給管理、 在庫管理に直面しているわけですが、 それがクリアできないことで、大量 の商品を廃棄しなければならなくな っている。
在庫を廃棄すればコスト がかさむだけでなく、環境負荷も大 きくなってしまう」 ──そうであれば、さすがにロジス ティクスに目覚めるのでは？ 　「しかし、そうなっていない。
今 や食品メーカーの商品ロスは非常に 大きくなっている。
ただし、それを ロジスティクスのコストとしては把 握していない。
期限切れだけでなく て、例えば新商品を開発してヒット すればよいが、売れ残れば廃棄にな る。
これをマーケティング部門のロ スや、会計上の雑損として処理して いて、ロジスティクスの問題だとい う自覚がない。
つまり目の前の物流 コストを把握しているだけで、ロジ スティクスのコストは管理していな いんです」 ──何が壁になっているのでしょうか。
　「とくに大手は伝統的に営業部門 が強い。
また生産部門も強い。
この 二つに挟まれて物流部門は何もでき ない。
そこにメスを入れたのがハウ ス食品です。
典型的な加工食品メー カーのなかでは私の知る限り、現在 最もロジスティクスの進んでいる会 く五〇％程度になっていると見てい ます」 　「また食品のほかに化粧品や日用 雑貨品などでも温度管理しなければ ならない商品が増えています。
コン ビニが医薬品の取り扱いを始めたり、 またドラッグストアが食品の取り扱 いを始めたりといった小売りの変化 も注目すべき動きです。
食品と日雑 と医薬が一緒になって、多温度帯の 管理が必要になっている」 ──多温度帯管理を必要とする物流 市場で優位に立つのは、どのような 会社でしょうか。
　「従来の定温物流市場は、冷凍、 チルド、常温という温度帯別に分か れていました。
このうち多温度帯に 最も対応しやすいのは、チルドを扱 ってきた物流会社だと思います。
チ ルド商品は毎日配送で、しかも三六 五日二四時間の稼働を強いられます。
他の温度帯の物流会社にとってはそ れが高いハードルになるはずです」 社だと思います」 　「ハウス食品は加熱殺菌しないで 流通させるチルド系のカレーなどが 増えて、従来の延長線上では管理 できなくなったことから、何年もか けて段階的に改革を進めてきました。
需要予測の権限を営業部門からＳＣ Ｍ部に委譲し、ＳＣＭ部が全体のコ ーディネイトをするかたちに需給管 理機能を統合した。
原料の調達など も全て集約しました」 ──他のメーカーも今後はハウス食 品のようなモデルに変わっていくの でしょうか。
　「そうなるでしょう。
そのために 改めて本社の管理機能、物流を含め たロジスティクス管理の機能を再構 築する必要があるはずです。
ＳＣＭ は企業内で完結しません。
原料会社 や卸、小売りといった取引先にまで またがるサプライチェーンの管理は、 ３ＰＬはおろか物流子会社にだって アウトソーシングできない。
自分で やるしかない」 多温度管理はチルド系が有利 ──それは食品物流市場にどのよう な影響を与えることになるのでしょ うか。
　「３ＰＬの限界が改めて認識され ることになるでしょう。
３ＰＬは本 来、自分達ができるはずのない領域 の業務にまで、手を広げ過ぎてし まったところがあるように思います。
事前にどんなに詳細に契約内容を 詰めたとしても、実務が始まれば想 定外の問題というのは必ず出てきま す。
本来は荷主自身でないと判断が できない問題を、３ＰＬが判断しな ければならない立場に置かれてしま う。
失敗すればペナルティが発生す る。
しかし、実務を続けている限り、 契約にはっきりと謳っていない問題 がいくつも出てきて、リスクはドン ドン大きくなる。
結果的に３ＰＬに 可能な領域は、共同配送に多少の付 加価値をつけたレベルにまで後退す るかも知れません」 ──それでも食品物流、定温物流の 市場規模は拡大傾向にあると言われ ています。
　「食品産業の規模は変わりません が、常温商品が減って、その分だけ 定温商品が増えている。
定温物流市 場の規模は、冷蔵倉庫協会が倉庫事 業の売上高を出しているだけで、輸 送も含めた市場規模となると公的な 統計がないのですけれど、私が一〇 年前にざっくりと試算したところで は、一兆円ぐらいでした。
その時に は食品出荷額の約四〇％を定温商品 と推定しました。
それが現在は恐ら のぐち・ひでお　1943年 生まれ。
62年、味の素中 央研究所入社。
75年、本 社物流部に異動。
85年、 物流子会社に出向。
96年、 昭和冷蔵入社、取締役冷蔵 事業部長。
99年、カサイ 経営入社。
2000年、エル エスオフィス設立、代表に 就任し現在に至る。
低温物 流をメーンとしたコンサル ティング活動を行っている。