Interview　「アセットも人材も自前主義を進める」ハマキョウレックス　大須賀秀徳　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年9号

特集
Interview　「アセットも人材も自前主義を進める」ハマキョウレックス　大須賀秀徳　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2010　　40 「アセットも人材も自前主義を進める」　世間の不景気をよそに3PL事業は順調に拡大。
2004 年に買収した路線会社の近物レックスもようやく黒字化した。
現場感覚を備えた中堅人材の育成も進んでいる。
倉庫、輸送、人材のリソースを全てグループ内で所有するアセット型への志向をいっそう強めている。
路線便のインフラを３ＰＬに活用 ──�
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　「３ＰＬはこれからの産業です。
市場はまだまだ拡大途上にあると見ています。
不況の影響も、少なくとも当社はほとんど受けていません。
今は食品、繊維・アパレル、メディカル・雑貨を、それぞれ約三割ずつの比率で取り扱っていますが、どの分野もリーマンショック後に物量が大きく落ちたということはない。
円高の影響もあってアパレルなどは逆に物量が増えています。
引き合いの数も減っていません。
常時四〇〜五〇件を抱えている状態で、リーマンショック前と変わりません」 ──引き合いの数はどうやってカウントしているのですか。
　「守秘義務契約を結んで、情報を開示してもらった案件を数えています。
そのうちコンペ案件が半分ぐらい。
残りは指名で当社に持ち込まれて、現状の分析調査を行っている案件です。
ただし、指名といっても受託が決まっているわけではありません。
分析の結果、アウトソーシングせずにしばらく様子を見たいと言われることも多い。
事実上のコンサルティングですが、それでも当社の場合は提案営業の一貫ですので、基本的に分析自体は無償で行っています」 ──ここ数年のハマキョウの決算は、〇四年に買収した中堅路線会社の近物レックス（旧・近鉄物流）の業績に大きく左右されてきました。
一〇年三月期に近物レックスは、大幅な減収ながら黒字化を遂げました。
再建できたと考えて良いですか。
　「まだ軌道に乗ったとは言えません。
黒字化と言っても売上高が三五〇億円近くもあって利益は三〇〇〇万円あまりですから、何かあれば、例えばまた燃料費が高騰するようなことがあれば、すぐにすっ飛んでしまう程度の利益です。
それでも大きく前進したのは確かです」　「路線会社は世間では構造不況のように言われていますが、地方のローカルな路線会社には元気なところも多い。
事業規模は小さくても、そのエリアで圧倒的な集配密度がある会社には、大手の路線会社でも皆、集配を委託しています。
一方、全国規模の路線便も何とか現状は維持できている。
近物レックスのような中堅が一番厳しい」　「そこで近物レックスの再建ではまず、不採算の地域から撤退して強い地域に集中するという改革を行いました。
予想していた以上に時間がかかりましたが、その整理をようやく何とかつけて、路線便事業だけでもトントンまでこぎ着けた。
今後は路線便のインフラを３ＰＬと組み合わせることで新しい付加価値を生んでいきます」　「近物レックスは一〇〇カ所近くの路線便のターミナルを持っていますが、基本的に夜しか使っていません。
空いている昼間の時間を利用して、それを仕分け作業などを処理する通過型センターとして機能させます。
既に二つのセンターで業務を開始して手応えを得ています。
また３ＰＬ事業では受発注機能まで含めてアウトソーシングを請け負っているので、配車計画にも効率化の余地がある。
車両を一日に何回転もさせて稼働率を上げて行きます」 ──それはもはや路線便事業とは言えませんね。
近物レックスの買収は路線便という事業自体に将来性を感じたからではないのですか。
　「路線便がこれからも必要だという認識は持っています。
しかし、全体の貨物輸送量は減っていくでしょう。
それでも近物レックスを買収したのは、一つは輸ハマキョウレックス　大須賀秀徳　社長 Interview 41　　SEPTEMBER 2010 送力の安定確保です。
長距離ドライバーの平均年齢は今や五〇代にもなっています。
あと一〇年もすればドライバー不足が深刻化するのは明らかです。
それともう一つ、それまで当社は配送を外部に委託していたわけですから、配送品質に責任を持つことができませんでした。
しかし配送は物流の大事な最終プロセスです。
そこまで責任を持てる体制をとりたかった」 ──倉庫についてもハマキョウはアセット型志向です。
　「今後もセンター投資は続けていきます。
ただし、投資には厳しい社内ルールを設けています。
借入金をゼロにはしない。
成長の手は緩めないけれど、借入金の総額は二年分の設備投資の枠内に抑える。
現在の当社の実力では、六〇億円ぐらいまでということになります。
それ以上に投資するには事業規模を大きくするしかない」 ──先行投資もしない方針ですね。
　「荷主の決まっていないセンターは作りません」 ──汎用センターの場合は？　「複合センターを新設することは基本的に考えていません。
子会社のスーパーレックスまで含めると現在当社は全国で六〇カ所のセンターを運営していますが、そのほとんどが専用センターとして出発したのもです。
そのうち半分弱は現在、複合センター化していますが、これは荷主の物量の変動によって結果的にそうなったものです」黒字と赤字を分けるもの ──荷主の物量の増減を調整するには、そのエリアで複数の拠点を展開し、たくさんの荷主を抱えていることが条件になりますか。
　「そうは思いません。
既存荷主に倉庫を移ってもらうより、営業で新しい案件を取ってくるほうが効率はいい。
各センターは独立採算が基本です。
そして採算性を決める最大の要因はやはり現場のオペレーションです。
どんなセンターでも、少しでも気を緩めればすぐに赤字になってしまう。
これまで嫌と言うほど味わってきました」 ──いったん黒字化すれば、後は安定するように思いますが。
　「残念ながら現実は違います。
毎日、同じ条件が続くのならそうでしょうが、そんなことはあり得ない。
同じ荷主でも出荷傾向は常に変化するし、商品構成自体も変わっていく。
そのためにセンター別の﹃日々収支︵日次決算︶﹄を常にチェックして、問題があれば一つひとつ潰していく。
その積み重ねでセンターの収益性が決まってくる」　「新たなスキームを提案してコスト削減を実現できれば、荷主からは合格点をもらえます。
荷主にとっては後は品質の問題だけになるわけです。
しかし、３ＰＬ側で実際に発生しているコストは常に変動します。
油断すればすぐにコスト割れして赤字になるし、品質を維持したままコストを下げることができれば、その一部を荷主に還元しても３ＰＬの利益は増える」 ──ハマキョウは配送も倉庫もアセットは自前主義。
現場作業も業務委託はあまり使わずパートの直接雇用を中心に回しています。
しかし、経営幹部人材に関してはこれまで外部からの起用もありました。
　「当社の３ＰＬ事業は歴史も浅く、また急成長したため、これまでは中途採用に頼るしかないところがありました。
しかし今では社内に三〇代、四〇代のプロパー人材が育っています。
今後は外部に頼らず、社内のやる気のある人間たちをどんどん幹部に引っ張り上げていきます。
現場に立脚した﹃ハマキョウイズム﹄を徹底することで組織力を強化していきます」おおすか・ひでのり　1967年生まれ。
東京経済大学卒業。
92年、ハマキョウレックス入社。
2003年、取締役中部営業部長。
07年、近物レックス副社長として同社再建の指揮をとる（現・取締役）。
08年、ハマキョウレックス副社長。
今年1月に同社長（CEO）に就任。
同社創業者、大須賀正孝会長（CEO）の長男。
PROFILE 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 （単位：億円） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 05 年度06 年度07 年度08 年度09 年度10 年度（見込み） 11 年度（計画）ハマキョウレックス連結経常利益（右軸）近物レックス売上高（左軸）近物レックス経常利益（右軸）ハマキョウレックスの業績推移 776 462 450 437 380 347 0.81 30.58 23.02 31.3 39.45 50.23 55 60 -12.58 -5.59 -3.06 0.31 823 835 792 783 840 900 ハマキョウレックス連結売上高（左軸）特集 3PL市場 2010