第3部主要プレーヤーはこう動く大和ハウス工業──先行投資で用地を確保しBTSをスピード開発[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年8号

特集
第3部主要プレーヤーはこう動く大和ハウス工業──先行投資で用地を確保しBTSをスピード開発

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AUGUST 2011　　28 　大和ハウス工業は物流不動産市場では異色のプレーヤーだ。
現在はハウスメーカーとして知られているが、もともと同社は倉庫の建築請け負いから事業をスタートさせている。
一九五五年のことだ。
加えて七〇年代に入ってからは土地所有者と物流会社などとの賃貸借を仲介するようにもなった。
　さらに二〇〇〇年代に入って、大和ハウス自らが新規施設の開発に投資する戦略に切り替えた。
証券化を始めとする様々なスキームを活用し、地主や物流資産のオフバランス化を希望する企業に対して、跡地の有効活用から新センターの確保までを提案するソリューションを「Ｄプロジェクト」と名付けて展開してきた。
　〇三年に第一号案件が竣工して以来、Ｄプロジェクトで開発した物流施設はおよそ一〇〇棟・床面積にして六〇万坪以上に達する。
施設はＢＴＳ（ビルド・ツー・スーツ）型がメーン。
テナントのニーズをきめ細やかに設計段階から織り込み、食品物流向けなど温湿度管理機能などを備えた付加価値の高い施設の開発を得意としている。
　食品向け以外にも、アパレルの専用センターや現金輸送業務の専門センターなど特殊な施設の開発実績も持つ。
通常のドライ倉庫やマルチテナント型の施設を使えない業種、業態は多く、需要が強いという。
　用地は大和ハウス自身で予め取得するスタイルをとっている。
施設開発を受託してから探していたのでは竣工までに時間がかかる。
顧客企業がどのようなサプライチェーンを展開し、次にどのような施設が必要かを想定してめぼしい土地を用意しておき、ニーズに対して即座に応えることを身上としている。
　土地の入手方法も独特だ。
入札に参加するケースは稀で、不動産会社や信託銀行などの土地情報に頼らず市場に出回る前の情報を押さえてしまう。
これまでの顧客基盤を生かし、企業に対して保有不動産の有効活用を提案する「ＣＲＥ（企業不動産）戦略」がそうした手法を可能にしているという。
　国や地方自治体などの土地の造成情報などをいち早く手に入れ、土地開発事業に参画するかたちで物流施設を開発することもある。
さらに、これまでの開発実績が新たな土地やテナントの情報を呼び、次の開発につながる好循環が生まれている。
　そのため「当社の場合、金融危機後も物流施設の竣工ペースはほとんど落ちていない。
用地の取得もずっと続けている。
むしろ、それまで売り物がなかったエリアで妥当な価格の売却案件が出るようになり、一方で外資系を中心とした開発会社は投資をストップしていたことから、市況の低迷は我々にとってはチャンスだった」と同社で物流施設を担当する浦川竜哉上席執行役員東京支社建築事業部事業部長はいう。
　大和ハウスは今のところ開発した施設の半分程度を運用して賃料収入を得ているが、残り半分は、〇七年から昨年一〇月にかけて組成した私募ファンド「ＤＨファンド」一〜三号や、施設の入居企業、他社のリートやファンドなどに売却している。
　同社の施設は付加価値の分だけ賃料水準が高く、賃貸の契約期間も一五年〜二〇年と長期間にわたるものが多い。
安定した運用益を生み出すことができるため、売却も容易だといえる。
　中でも第二号のＤＨファンドを組成し、施設を組み入れたのは金融危機まっただ中の〇八年十二月。
浦川上席執行役員は「当時、他社にはこの時期にファンドを組成するのは絶対ムリだと言われたが、見事にディールを成功させることができた。
当社の開発した施設に対する評価が高いことが証明された」と胸を張る。
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庁肇侫．鵐桧�〜三号の資産規模は現在、計一〇〇〇億円以上に達している。
今後は続く四号ファンドを組成して、総資産額を一五〇〇億円規模にする計画だ。
将来的な選択肢の一つとしてリートの上場も視野に入れている。
　また、今後はマルチテナント型施設の開発も手掛けていく方針だという。
東日本大震災以降、仙台などでは物流施設に対するニーズが急増した。
そうした突発的な需要に対して即座にスペースを供給できる体制を整える考えだ。
　　　　　　　　　　　（梶原幸絵）浦川竜哉上席執行役員東京支社建築事業部事業部長大和ハウス工業 ──先行投資で用地を確保しBTSをスピード開発第3部主要プレーヤーはこう動く特集物流不動産 29　　AUGUST 2011 　オリックス不動産は昨年一〇月から今年五月にかけて、マルチテナント型物流施設四棟・計約六万坪を竣工させた。
リーマンショック以降、他の開発事業者はリスクの高いマルチテナント型施設の開発には慎重になっていた。
テナントの決まっていない施設に対する先行投資には銀行が首を縦に振らないという事情もあった。
　しかし、同社の斉藤裕久物流投資事業部長は「新規施設に対する需要がゼロになったわけではない。
当社の場合、資金はオリックスからの親子間借り入れで調達できる。
景気の悪化で建築費は下がっている。
マーケットを睨みながらあえてリスクを取りに行った。
結果として、その決断が功を奏した」と胸を張る。
　新設した四棟の内訳は愛知県小牧市の五〇〇〇坪、今年一月の埼玉県川越市の一万五〇〇〇坪、千葉県市川市の二万坪、東京都町田市の二万坪だ。
先行投資だったがリーシングは好調に進んでおり、五月に竣工したばかりの町田を除けばほぼすべてのスペースにテナントが入居済みだという。
町田も年内にはフル稼働を見込んでいる。
　同社の物流施設への投資実績は約一九〇〇億円。
これまでに三二件・三〇万坪を開発している。
物流不動産事業への参入は〇一年頃。
〇三年に第一号案件を竣工させた。
以来、リスクを低減するためにＢＴＳ型施設を基本に開発を進めてきたが、〇六年頃にターゲットを先行投資のマルチテナント型に切り替えた。
物流適地の取得競争が進み、先に用地を確保する必要が出てきたためだ。
　事業開始から三年が経ち、物流施設開発のノウハウが蓄積されていたことも大きかった。
大型施設にテナントを呼び込むだけのリーシング能力もついていた。
ＢＴＳの開発を通じて物流不動産事業の顧客を開拓し、今では国内の３ＰＬ会社およそ五〇〇社のほぼすべてにアクセスが可能になっている。
そのうち二〇〇社とは親密な関係を築くことができたという。
　オリックスグループの持つ金融、不動産、投資銀行などの幅広い機能と物流の専門家の知見を併せた総合的な提案が強みになっている。
オリックス不動産の社員は基本的に本体に籍を置いており、人事異動を通じてさまざまな経験を積んでいる。
物流投資事業部には大手３ＰＬの出身者もいる。
「お客さんはウチに来れば、何でも相談できる。
これは物流不動産の専業者にはない最大のポイントだ」と斉藤部長。
　今後も市場の状況を睨みながら年間四〜六万坪前後のペースでスペースを供給していく方針だ。
現在、オリックス不動産は新規施設については関東圏だけでも二〇万〜三〇万坪の潜在需要があるとみている。
立地が良くスペックの高い新規施設に対する需要は底堅い。
さらに、一九七〇年代の高度成長期に建てられた倉庫の更新需要がこれから本格化すると考えている。
　その需要の受け皿となるために、用地の取得を積極化する。
〇八年までに購入していた土地八件のうち、未着工の土地は埼玉に三件、愛知に一件の計四件。
いずれも既に開発が決まっており、来年には用地が底をつく。
　ただし、資本効率の向上という課題にも直面している。
竣工後の施設は基本的に外部のリートやファンドのほか、一部はグループの総合型リートなどに売却して投資を回収しているが、ＲＯＥ（自己資本利益率）の観点から、今後は開発段階からオフバランス化を進めたいと考えている。
　そのために、今後は商社や銀行などをパートナーとした共同投資事業を増やす。
実際、今年一月に竣工した川越市のセンターは、三井物産と共同で用地を取得し、開発したものだ。
　機関投資家などの資金を募り、私募ファンドも組成する。
当面は利回りを安定させるために保有物件を定めた方式のファンドの組成を計画しているが、将来的に投資家の信頼を得られればファンドの組成後に物件の取得を行う方式ファンドも手がけて、幅広く投資家のニーズに対応していく考えだ。
そうすることで、施設開発を通じて培ってきたアセットマネジメント能力をより活かすことができると考えている。
　　　　　　　（梶原幸絵）斉藤裕久物流投資事業部長オリックス不動産 ──低迷期にマルチテナント型の開発を断行第3部主要プレーヤーはこう動く AUGUST 2011　　30 　伊藤忠商事は昨年一月、シンガポール政府系の不動産会社、メープルツリー・インベストメンツと物流施設特化型の共同投資ファンドを設立し、同社との合弁による物流施設の開発事業を開始した。
目標資産規模は五〇〇億円。
首都圏および主要地方都市でＢＴＳ型施設を開発する。
既に現在、神奈川、茨城、中部で計四件の開発案件が進行中だという。
　伊藤忠の物流不動産事業は建設・不動産部門が中心となっている。
もともと同部門はグループ企業などの物流センターの開発・建設などを請け負ってきた。
そこから二〇〇〇年代初めに不動産流動化のスキームを使った新規施設の開発事業へと展開した。
　〇四年には自己資金をベースに金融機関と共同で物流施設特化型の第一号ファンドを立ち上げた。
さらに〇六年には第二号ファンドを組成した。
二つのファンドの運用資産実績は累計約五〇〇億円。
自社開発した九物件がベースで全てＢＴＳ型だ。
　開発に物流部門（物流統括部）を巻き込んで、テナントが求める立地と商流の詳細までを検討。
そのテナントにとって戦略性が高いと判断できる案件にのみ投資することによって、空室リスクを抑えた。
　その後、伊藤忠は九物件すべてをメープルツリーに売却している。
〇七年に一号ファンドの六物件、〇九年から今年にかけて二号ファンドの三物件を売却して、投資を回収した。
施設開発に物流不動産事業の主眼を置いているだけに、運用し続けてインカムゲインを得るというモデルは馴染まない。
　出口戦略の選択肢の一つとしてＪリートの上場を検討した時期もあった。
実際、住宅ではＪリートを上場させている。
しかし、Ｊリートは手続きや管理に手間がかかる上、相場の影響を大きく受ける。
住宅に比べて物流不動産は取り扱いの歴史が浅く、運用のノウハウが蓄積されているとは言い難いという事情もあり、実施を見送った。
　それよりもメープルツリーへの売却に比重を移したほうが合理的だと判断した。
伊藤忠とメープルツリーは〇五年に業務提携を結んでいる。
当時、日本市場への進出を急ぐメープルツリーは日本での?水先案内人?を探していた。
不動産投資の出口を模索していた伊藤忠と思惑が一致した。
　〇五年の提携から一年余りの人事交流や情報交換を経て、メープルツリーは〇七年、日本法人を設立。
シンガポール市場に上場するリート、「メープルツリー・ロジスティクス・トラスト（ＭＬＴ）」向けの物件取得を開始した。
以降、両社は日本での不動産投資で協力関係を続けている。
〇九年十二月には共同投資ファンドの設立で合意、投資のペースを加速させている。
　伊藤忠商事の荒木稔建設・不動産部門建設第二部長は「メープルツリーは当社とは違って、世界中の投資家と真正面から向き合っている。
仕事の規模もケタが違う。
彼らの仕事のスタイルとスピード感は非常に勉強になる。
定量的な面でも定性的な面でも提携して非常によかったと思う」と語る。
　一方、伊藤忠の開発した物件はメープルツリーから高い評価を受けているという。
不況時でも利回りが安定していたためだ。
　将来的にはメープルツリーの協力を得て、アジアにも展開していく方針だ。
伊藤忠は中国をメーンに据えて全社を挙げてアジア事業に取り組んでいる。
それに歩調を合わせて建設・不動産部門でも物流不動産を中国事業の収益の柱の一つに育てたいと考えている。
　一方、国内ではＢＴＳ型ばかりでなく、既存物件の取得やマルチテナント型施設の開発にも手を広げる。
「物流不動産事業をより強化していくためには、投資の選択肢を増やしていかなければならない。
それと並行して出口戦略も改めて強化していく必要がある」と荒木部長。
いったんは見送ったＪリートも再び選択肢として浮上している。
（梶原幸絵）伊藤忠商事 ──メープルツリーを出口に開発に集中第3部主要プレーヤーはこう動く伊藤忠商事の主要な開発実績。
温度管理対応型の付加価値の高いセンターが中心 1 2 3 4 5 6 7 8 広島県広島市京都府長岡京市埼玉県行田市千葉県柏市神奈川県座間市神奈川県綾瀬市神奈川県愛川町千葉県船橋市 1 万3711 坪 9396 坪 3024 坪 4924 坪 6391 坪 2309 坪 5065 坪 9857 坪 1 万1332 坪 6809 坪 2862 坪 9458 坪 1 万2544 坪 2309 坪 5224 坪 5760 坪 2006 年9月 2004 年10月 2005 年10月 2007 年4月 2007 年1月 2007 年1月 2005 年9月 2006 年9月所在地敷地面積延べ床面積竣工特集物流不動産 31　　AUGUST 2011 　三菱商事の一〇〇％子会社で不動産私募ファンドの組成・運用を担当するダイヤモンド・リアルティ・マネジメント（ＤＲＥＡＭ）は昨年秋、外部の不動産ファンドに対する融資事業を始めた。
主に三菱商事の資金を活用し、ファンドに「メザニンローン」を提供する。
　メザニンローンとはシニアローン（銀行からの通常の借り入れ）とエクイティ（出資）の中間に位置付けられる融資方法だ。
返済の順位はシニアローンよりも低いが、その分、金利は高い。
　融資の対象となるアセット分野は限定していない。
住宅や商業など幅広い分野の不動産を対象としている。
第一弾の案件として、昨年、物流施設特化型の不動産ファンドに対して融資を実行した。
　金融危機以降、資金繰りに窮する不動産ファンドは少なくない。
危機以前は高いレバレッジによって高利回りを得るために、借り入れ比率が九〇％に設定されることさえあった。
しかし現在、銀行は融資先の選別を強めている。
借り入れ比率を五〇％〜六〇％程度に抑制しなければ借り換えが難しい。
　そこにＤＲＥＡＭは目を付けた。
不動産価格は既に底を打ったとみて、銀行よりも融資のハードルを下げられると判断した。
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庁劭釘腺佑硫�彿歡昌崋卍垢蓮屬燭箸�� 件を保有するＳＰＣが返済不能になったとしても、当社にとっては担保となる物件を買うのと同じことだという覚悟を持っている。
当社は物件の査定も運用も両方できるため、一般の銀行や金融機関には取れないリスクを取ることができる」と説明する。
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庁劭釘腺佑寮瀘�蓮算庸��
三菱商事が投資・開発した物件に外部からの取得物件を加え、機関投資家が出資する私募ファンドとして運用してきた。
昨年三月には資産規模二三四億円の物流施設特化型ファンド「ドリーム・ロジスティクス・ファンド」を組成した。
　現在、ＤＲＥＡＭの運用資産規模はおよそ計三一〇〇億円で、商業施設をメーンにオフィスや住宅などを運用している。
同じ三菱商事グループ内には、Ｊリートを運用する産業ファンド投資法人がある。
私募ファンドとリートを使い分けて、投資家の資金を集めている。
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庁劭釘腺佑慮什澆留人兒饂困里Δ訴�� 施設はおよそ一五％の約四五〇億円に過ぎない。
しかし、今後は物流施設を運用事業の柱の一つとして位置付け、資産規模を拡大していく考えだ。
会社全体の総運用資産規模を五〇〇〇億円にすることを当面の目標に掲げているが、そのうち三〜四割を物流施設に割く計画だ。
　物流ファンドの運用期間は五年間で、首都圏の汎用型施設四物件と九州のＢＴＳ型施設一物件の計五物件で構成されている。
最初から期間と投資対象を固定し、物件の追加取得は行わない。
借り入れ比率は五五％程度。
投資家の要望を受け、リスクの低い、安定性を重視した立て付けになっている。
　物流不動産事業を拡大していく上では、総合商社というバックグラウンドが強みの一つになると考えている。
荻久保社長は「当社には商社系ならではの情報網やネットワークがある。
中でも物流施設については、商社は投資するだけでなく、自らも施設を使うユーザーとしての側面を持っている。
外資系のファンドや開発会社に規模では叶わなくても、彼らにはない強みを活かして物流不動産に取り組みたい」と考えている。
　　　（梶原幸絵）ダイヤモンド・リアルティ・マネジメント ──外部ファンドにメザニンローンを提供ダイヤモンド・リアルティ・マネジメントの主要運用実績投資対象データセンター特化型ファンド 2004年 2005年 2006年 2010年 2010年 2011年約530 億円約300 億円約350 億円約230 億円約300 億円約260 億円商業施設特化型ファンド賃貸住宅特化型ファンド商業施設特化型 2 号ファンド物流施設特化型ファンドオフィス特化型ファンド主要都市の近隣型商業施設11 件首都圏を中心とする安定稼働の賃貸住宅21件主要都市の近隣・都市型商業施設8件首都圏を中心とする稼働中の物流施設5件首都圏の稼働中のオフィス1 件首都圏および主要都市のデータセンター3件運用開始時期ファンド規模荻久保直志社長第3部主要プレーヤーはこう動く AUGUST 2011　　32 　野村不動産グループで私募ファンドの運用事業を担う野村不動産インベストメント・マネジメント（ＮＲＥＩＭ）は二〇〇八年二月から〇九年六月にかけて、およそ一万〜二万坪前後の大型マルチテナント型物流施設を五棟竣工させた。
大型物流施設の竣工ラッシュが続き、マルチテナント型の供給量が急増したタイミングだった。
　シービー・リチャードエリスの調査によると、首都圏の大型マルチテナント型施設の空室率は〇七年十二月期の五・三％から〇八年三月期は一六・四％、同六月期には一八・〇％と跳ね上がっている。
　そこにリーマンショックがきた。
「その結果、市場が一時的に止まってしまった。
我々開発側はもちろんテナントさんの動きも同様で、竣工した施設が埋まらないケースが出た」と、ＮＲＥＩＭの山田譲二不動産運用二部長は振り返る。
〇九年十二月期まで市場の空室率は高水準が続き、ＮＲＥＩＭも〇八年秋頃からの一年間はリーシングに重点を置き、活動していた。
　同社の施設はマルチテナント型とはいっても基本的に二分割程度で、契約期間は五〜一〇年程度を主とする方針をとっている。
しかし、その半分がなかなか埋まらない。
短期のスポット貸しで急場を凌ぎ、長期契約を望むテナントが見つかるごとに賃貸先を切り替えていった。
その結果、昨秋にはすべて安定稼働にこぎつけた。
　続いて昨秋から今年初めにかけて、運用する私募ファンドのノンリコースローンを借り換えた。
同ファンドの資産規模は一〇〇〇億円強。
開発物件六物件と既存物件十二物件で構成される。
　それまでは物件ごとに特定目的会社（ＳＰＣ）を立ち上げてローンを組んでいた。
物件からテナントが撤退し、空室が長期間に及んだ場合には、そのＳＰＣは返済不能になるリスクがあった。
これをファンド全体の物件を対象としたローンに一括して借り換え、ファンドの安定性を高めた。
　市況の急激な変化に振り回された二年間だった。
それでも山田譲二不動産運用二部長は「オフィスなどの他分野に比べて物流分野は市況の回復が早く、市場としては比較的安定していた。
物流施設は開発期間が一年程度と他のアセット分野に比べて短く、市場でのプレーヤーも少ないため、需給の調整機能が働きやすかったこともあったと思う。
実際、今では当社の運用する物流施設は一〇〇％稼働している」と評価している。
　投資家にもそうした認識が広がり、物流施設に対する注目も高まっている。
物流施設への投資を再開する環境は整った。
、マーケットの状況を睨みながら、今年度は改めて攻勢に出る構えだ。
　当面のターゲットは首都圏でのＢＴＳ型施設の開発に据えている。
既存物件の取得は最も手がかからないものの、良い物件が市場に出回ることは少ない。
一方でマルチテナント型はリスクが大きい。
その点、ＢＴＳ型の新規開発はマルチテナント型に比べて一件当たりの規模はが小さく、投資効率は劣るとしても、継続的に安定した資産規模を積み上げることが可能で、銀行からの借り入れも容易という性質を持つ。
　物流施設を対象としたリートの設立も有力な出口戦略の一つに位置付けている。
野村不動産グループは、さまざまなタイプの上場／非上場リートや私募ファンドを展開している。
私募ファンドはファンドの出資者の投資とリターンに対する考え方に応じて自由度の高い運用ができ、機動性もある。
それに対してリートは多少利回りが低くても安定した運用を望む投資家に適している。
　投資の方針が異なるため、同じ物流施設であっても物件の取得の仕方が違ってくる。
例えば物流用地が再び高騰した場合には、期待利回りの比較的低いリートの購買力が活きてくる。
　山田部長は「それぞれの特徴と良さを活かして事業を展開していきたい。
投資家に対して多様なメニューを用意することによって、投資のチャンスを広げることができる。
そのことがまた、投資家のニーズをより幅広く吸い上げていくことにつながっていく」と考えている。
　　　　　　　　　　　（梶原幸絵）山田譲二不動産運用二部長野村不動産インベストメント ──多彩なメニューを投資家に提供第3部主要プレーヤーはこう動く特集物流不動産 33　　AUGUST 2011 　プロロジスとＡＭＢの日本事業をそれぞれ立ち上げたスチュアート・ギブソン氏とチャールズ・デ・ポルテス氏の二人が、再び日本の物流不動産市場に帰ってきた。
九月頃までに私募ファンドを組成し、来年中には一号案件の開発をスタートする計画だ。
今後三年間で約一二〇〇億円の投資を予定している。
　ギブソン氏はもともとプロロジスの日本代表職を務めていたが、同じプロロジスで日本・アジア、欧州の購入責任者などを歴任したデ・ポルテス氏とともに〇三年に同社を離れ、日本に参入したＡＭＢとの共同出資でＡＭＢブラックパインを設立。
二人揃って同社の共同ＣＥＯに就任した。
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腺唯促屮薀奪�僖ぅ鵑論�超�舛篥豕�� 大田区、愛知、兵庫、大阪で床面積一〇万平方メートル規模の大型物流施設を次々に開発するなど、設立直後から急ピッチで事業を拡大していった。
しかし、〇六年に親会社の米ＡＭＢはＡＭＢブラックパインの一〇〇％子会社化を決断。
二人はこれに応じて持ち株をＡＭＢに譲渡した。
　そして同じ年にレッドウッド・グループを設立する。
これまでに同社は日本で計五〇〇億円を投資している。
しかし、その対象はオフィス、商業施設、住宅に限られていた。
創業者の二人がＡＭＢに対して競業避止義務を負っていたからだ。
その契約が昨年末で期限切れとなったことで、日本における物流不動産事業がようやく解禁になった。
　今後、レッドウッドは投資の対象を物流不動産に集中させる方針だ。
物流不動産には土地勘があり、競合も少ないため、他のアセット分野よりも有利に事業を展開できると見ている。
これに合わせて今年六月には、プロロジスとＡＭＢ時代に二人の同僚として活躍した松波秀明氏をレッドウッド・グループ・ジャパンのマネージングディレクターに招聘した。
　当面は首都圏近郊の新規開発をメーンに据え、七〜八％程度の利回りを目標とする。
ＢＴＳはもちろん、マルチテナント型でも床面積の五割程度のテナントが確保できているのであれば積極的に投資していく。
大型の賃貸物流施設に対するテナントのニーズは依然として堅調だが、既存の大手は金融危機によるダメージからまだ完全には脱し切れていない。
リスクのある投資には慎重になっている。
後発のレッドウッドにとってはチャンスだと見ている。
　資金調達には自信を持っている。
「日本の物流不動産に興味を持ちながらも具体的な投資機会を得ていない投資家が海外にはたくさんいる。
ギブソンとデ・ポルテスはそうした投資家たちとのネットワークを持っている」と松波マネージングディレクター。
　私募ファンドの設立のため現在、米国、欧州のほか、中近東、中国、シンガポールなどの機関投資家と接触を重ねている。
それもレッドウッドから説明に出向くのではなく、レッドウッドの話を聞きたいと、わざわざ来日してオフィスを訪ねてくる海外投資家が跡を絶たないという。
　日本で物流不動産市場が立ち上がってから一〇年が経つが、その間、オフィスビルや商業施設などの賃料が乱高下したのに対し、物流施設の変動幅は一割程度に収まっている。
賃貸借の契約期間も他のアセットに比べると長く、管理コストは安い。
日本の物流不動産は安定した投資先だという認識が海外投資家に広がっている。
　金融機関も同様だ。
〇九年、一〇年は銀行からの借り入れ比率は物流施設の購入価格に対して最大でも六〇％程度が相場だった。
それが最近では六〇〜七〇％台、場合によっては八〇％も可能になってきたという。
ただしレッドウッドは機関投資家からの要望を受け、借り入れ比率を最大でも六〇〜六五％程度に抑制する方針だ。
　松波マネージングディレクターは「われわれは外資系の大手とは違って日本を本拠としている。
本社から都度、投資の承認を得る必要がないため判断が早い。
小回りが利き、フットワークの軽いことが強みになる。
ＡＭＢでは設立から三年でプロロジスの地位を脅かすところまで成長することができた。
今回も三年程度をメドとして、レッドウッドを相当のポジションに持っていきたい」と意欲を燃やしている。
　　　　　　　　　　（梶原幸絵）松波秀明マネージングディレクターレッドウッド・グループ ──新規開発中心に3 年で1200 億円第3部主要プレーヤーはこう動く AUGUST 2011　　34 　日本レップの業績が回復の兆しを見せている。
二〇一一年三月期の決算では営業収益五二億一二〇〇億円、経常利益三億七五〇〇万円、当期純利益四億六〇〇〇万円を計上。
二期連続の大幅赤字を脱して黒字に転換した。
今期も六五〇〇万円の最終黒字を見込んでいる。
　リーマンショック以降、継続的に行ってきた組織や拠点、人員のリストラクチャリングが奏功した。
収益面では運用する連結大型私募ファンドのリーシングに注力した結果、ポートフォリオ入居率を前期の八二％から九五％に向上させた。
これによって賃料収入が増え、さらに開発用地の売却によるキャピタルゲインを確保したことなどで黒字化を果たした。
　復活の狼煙も上げた。
今年二月、「Ｊ─�
劭� Ｐロジステーション守谷」（茨城県守谷市）の着工を発表した。
日本通運向けのＢＴＳ型物流施設で、延べ床面積は二棟で三万三〇〇〇平方メートルになる予定。
今年十二月の竣工を目指している。
　投資開発を担当する栗原誠専務取締役インベストメントディビジョン長は「守谷の案件はリーマンショック以降ストップしていた当社の開発事業の再開を意味している。
この二年間はなかなかチャンスがなかったが、今後は積極的に新規開発を手掛けていく」と意気込みを語る。
　現在、水面下では新たな開発用地の確保に奔走している。
対象はマルチテナント型、ＢＴＳ型の双方に及ぶが、基本的には延べ床面積二万坪（約六万六〇〇〇平方メートル）以上の大型プロジェクトをメーンのターゲットにしていく考え。
また、開発事業と並行して、既存物件の買い取り（アクイジション）も活発に進める方針だ。
　マーケットが反転していることもあり、開発用地の取得やアクイジションでは今後競争の激化が予想される。
しかし、栗原専務は「仲介事業から出発した当社はリーシング力には絶対の自信がある。
テナントのコミットメントが無いという理由で競合が手を出せない案件でも、当社であれば?投資適格?と判断できるケースも多い」と自信を見せる。
　肝心の資金面においては、親会社であるマッコーリー・グッドマン・ジャパン（ＭＧＪ）の全面的な支援を受けることになりそうだ。
ＭＧＪは世界有数の産業用不動産会社、豪グッドマン・グループと銀行業務・金融サービスを主体とする国際投資銀行、豪マッコーリー・グループが折半出資で設立した合弁会社。
日本レップは〇七年五月にＭＧＪと資本業務提携を結び、株式の過半を保有される実質的子会社となっている。
　昨年一〇月にＭＧＪとの間で三五億円を限度枠とするローン契約を締結。
同時に、ＭＧＪの完全子会社となり、上場を廃止することを前提としたＴＯＢを発表した。
一般投資家の経営関与を排除し、親会社と一体化することでスピーディな事業展開を志向した。
ところが、日本レップの前社長でもある片地格人氏を筆頭とする少数株主の反対にあい、このシナリオは頓挫。
完全子会社化および上場廃止の計画は見送られることになった。
　それでも、ＭＧＪ支援のもとで大々的に物流不動産投資事業を進めていく方針に変更はない。
既にＭＧＪは日本市場での投資を加速させるため、相当額の資金を準備しているものと見られる。
　栗原専務は「我々の親会社が一貫して日本市場に対して強い関心を持っていることは事実。
我々は親会社の持つ圧倒的な資金調達力や様々なパイプラインの支援をバックに、ビジネスを加速していく」と語る。
日本レップの商号も近く「グッドマン・ジャパン」に変更される見通しだ。
　　　　　　　（石鍋圭）栗原誠専務取締役インベストメントディビジョン長日本レップ ──グッドマン・ジャパンとして再出発 15000 10000 5000 0 -5000 -10000 -15000 08 年 3 月期 09 年 3 月期 10 年 3 月期営業収益当期純利益 11 年 3 月期日本レップの業績推移（百万円）第3部主要プレーヤーはこう動く特集物流不動産 35　　AUGUST 2011 　リーマンショック直後の二〇〇八年一〇月、Ｊ─リートのニューシティ・レジデンス投資法人が破綻した。
同社のメーンスポンサーだったニューシティコーポレーションも翌〇九年五月には清算に追い込まれた。
同社の運営していた私募ファンドはアムステルダムに本社を置くＩＮＧグループのＩＮＧ不動産投資顧問に引き継がれた。
　ニューシティコーポレーションは、清算と同じ月の〇九年五月に横浜・大黒ふ頭に「ニューシティ横浜ロジスティックスパーク（ＹＬＰ）」を竣工させている。
マルチテナント型で延べ床面積は約四万坪、上り・下り各線用のランプウェイを備えた七階建ての大型施設だ。
しかし、竣工から一年経っても同施設は空き家状態が続いていた。
　いかにＩＮＧグループが不動産投資事業においても世界的な大手だといえども、得意とするアセットは住宅やオフィスが中心であり、日本の物流施設は門外漢だ。
そこで同社は一〇年四月、物流施設専門の資産運用会社、アール・アイ・シー・マネジメント（ＲＩＣＭ）と契約を結び、ＹＬＰのテナント誘致を同社に依頼した。
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劭稗達佑脇鐱椒譽奪廚諒卉漏平輿絢卍垢� 中心とする同社のＯＢが集結し、〇九年九月に創業したばかりのベンチャー企業だが、３ＰＬをはじめとする物流施設の有力テナントに太いパイプを持っている。
実際、同社は佐川グローバルロジスティクス、ダイワコーポレーション、ヤマタネなどの誘致に成功し、約一年でＹＬＰをほぼ満床にして見せた。
　物流施設は住宅やオフィスと違ってリーシング専門会社が事実上存在しない。
その穴をＲＩＣＭが埋めた格好だ。
再び活性化に向かった日本の物流不動産市場において、ＲＩＣＭの持つリーシング機能は多くのファンドや開発会社から注目される。
　しかし、同社の片地格人社長は「会社を立ち上げてからこれまではＹＬＰのテナント誘致で手一杯の状態だった。
それにメドが付いたので、これからは新規開発に本腰を入れていきたい」という。
　ターゲットとするのは中型の専用施設、ＢＴＳだ。
片地社長以下、ＲＩＣＭの主要メンバーが日本レップ時代に手掛けた二〇〇件近くの開発案件も過半数が中型のＢＴＳだった。
マルチテナント型の大型施設であれば、一棟で数百億規模の資産運用も可能であるのに対し、ＢＴＳは一棟当たりの投資規模が限られるため、大手からは管理効率の点で敬遠されがちだ。
　海外の大手ファンドや総合商社を向こうに回し、何の後ろ盾も持たなかった日本レップが事業規模を拡大できたのは、そうしたニッチ戦略が大きかったと分析している。
同じやり方をＲＩＣＭでも踏襲する。
テナントと中長期の物流戦略を検討するところから始まり、必要な施設をＢＴＳで開発、そこに投資家を募って回していくというスキームだ。
「既にテナントからの相談は相当数舞い込んでいる。
そのうちいくつかは、この一、二年で開発に入ることができる見込みだ」という。
　片地社長は「何の系列色もない中立的な物流不動産会社を日本に誕生させることが、もともと我々の夢だった。
前職では残念ながらそれは適わなかったが、今も気持ちは変わらない。
日本の物流不動産市場の健全な成長には、そうした存在が必要なはずだ」という。
　一方、片地社長個人としては現在、日本初の株主委員会「日本レップ株主委員会」を組織して、日本レップを相手に持ち株の買い取りを要求している。
マッコーリー・グッドマンジャパン（ＭＧＬ）が日本レップのＴＯＢで提示した買付価格は納得できないとの主張だ。
これによって日本レップはＭＧＬの完全子会社化に伴う上場廃止計画の撤回を余儀なくされている。
　リーマンショック後のこうした市場の混乱を片地社長が経験したことは、ＲＩＣＭの経営にも少なからず影響しているようだ。
「これまでは会社を上場させることを一つのゴールと考えてきた。
しかし、今はリスクをとってＡＭ会社自体を上場させる必要はないのかも知れないと考えるようになった。
ＲＩＣＭでは時間をかけても一つひとつ丹念に案件を積み上げていきたい」と抱負を述べている。
（大矢昌浩） RICMの片地格人社長アール・アイ・シー・マネジメント ──リーシング武器に中規模案件を狙う第3部主要プレーヤーはこう動く AUGUST 2011　　36 　佐川急便を中核とするＳＧホールディングス傘下のＳＧリアルティは、グループの不動産戦略を一手に担う機能子会社として〇七年八月に設立された。
その第一のミッションはグループ全体で三五〇以上に及ぶ物流関連施設を所有し、管理・運営することにある。
　同社の町田公志社長は「ホールディングスの出店戦略や物流戦略に基づき、新規開発や既存物件の取得・修繕など様々な形で不動産投資を行う機能も託されている」と説明する。
　現在、ＳＧホールディングスが物流業務で使用している床面積の九割はＳＧリアルティが保有している。
つまり実質的な自社物件だ。
典型的なアセット型物流会社であり、不動産のオフバランス化には現時点では消極的だ。
　町田社長は「グループが提供している宅配サービスや物流事業は、何があっても止めることのできない社会インフラだ。
そのベースとなる物流拠点を賃借で賄っていれば、不当な立ち退き要請や賃料の高騰といったリスクに晒されることになる。
荷物のボリュームが担保されていて、永続的にビジネスをするという前提なら、拠点を自ら所有することは必ずしも間違いではない」と判断している。
　物流不動産を所有し、それを効率的に運用するプロパティマネジメントやリーシング機能を社内に構築することが、ＳＧホールディングスにおいては成長戦略の一つとして位置付けられている。
そのためリーマンショック後の相場の下落が、同社にとっては格好の?買い場?となった。
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咤妊螢▲襯謄�蓮散綰�豬遒忘覿霧�� 喜市の物流センターを取得したのを皮切りに、積極的な施設の購入に動いた。
同年六月には福岡県糟屋郡の物流施設を日本レップから購入した。
この二つの施設はいずれもグループの佐川グローバルロジスティクスがテナントとして入居していた物流施設が売りに出た案件だった。
　さらに同年七月には、経営難に陥っていたコマーシャル・アールイーが千葉県印西市に保有していた物件を相対交渉で取得。
この物件はテナントはＮＴＴロジスコで、ＳＧリアルティにとってはグループの物流事業と完全に切り離された純粋な不動産事業だった。
　新規開発プロジェクトも動き始めている。
今年に入り、「ＳＧＨロジスティクス柏（仮称）」と「ＳＧＨロジスティクス横浜（仮称）」を着工した。
ＳＧＨロジスティクス柏は、マルチテナント型施設、ＢＴＳ型施設を配した複合物流施設になる予定で、総延べ床面積は二〇万平米におよぶ見込み。
総額二〇〇億円規模のビッグプロジェクトだ。
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咤韮肇蹈献好謄��慌Ｉ佑榔笋拆果明冏� 万四〇〇〇平米の施設で、一階部分は佐川急便のターミナルとして利用し、残りはグループ外への賃貸を予定している。
両物件とも来年春の竣工を目指している。
　町田社長は「グループの佐川急便や佐川グローバルロジスティクスのテナントとしての視点を取り入れるので、痒いところに手が届く物流施設ができる。
グループ企業と荷主とのパイプも活用できるため、リーシングの競争力もある」と自信を見せている。
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咤妊曄璽襯妊�鵐哀垢郎４鍗麁鷂涓�澆� 施設投資額を設定しており、今後も積極的な投資を行っていく模様。
今年六月にも品川区勝島と埼玉県久喜市で大型の物流施設を三棟取得するなど、投資意欲は活発だ。
　ただし、過去二年間のように割安な物件を手に入れるのは今後は難しくなると見ている。
町田社長は「グループの本業はあくまで物流。
ムリをしてまで不動産に投資をする必要は無い。
物流不動産市場でのシェアも求めていない。
収益率の高い案件に絞って投資をしていく」と言う。
　　　　　　　　　（石鍋圭）町田公志社長 SGリアルティ ──アセット型物流会社としてCRE展開 SGHロジスティクス柏（仮称）の完成予想図。
グループ内外のテナントを呼び込む予定第3部主要プレーヤーはこう動く