第4部　〈欧米SCM会議㉑〉　米IBMのサプライチェーン人材開発[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　40 “臨死体験”が意識を変えた　�
稗贈佑郎Ｇ�米鵝三谿貲�法∩篭醗譟察伺�� を迎えましたが、その事業内容は時代と共に変化してきました。
パンチカードによるデータ処理機の製造からスタートし、その後、磁気テープの製造を開始し、一九六〇年代には汎用メインフレーム、八〇年代に入ってからはパーソナル・コンピュータの製造を手掛けるようになりました。
そして近年はソフトウェア事業などに注力しています。
　当社は一九九二年の決算で、五〇億ドル近い最終損失を計上しました。
当時の主力であったメインフレーム事業が、同業他社との競争で苦境に追い込まれたためです。
倒産寸前にまで追い込まれたところで、外部からルイス・ガートナー氏を新ＣＥＯとして迎え入れました。
彼はそれまでのＩＢＭの雇用慣行や不採算事業などに大鉈を振るいました。
そのお陰でどうにかこの危機を乗り越えることができました。
“臨死体験”から生き返ったのです。
　私自身はニューヨークの大学で情報技術を学んだ後に、ＩＢＭで働きはじめてから今年で三二年になります。
従業員の一人として八〇年代以降のＩＢＭを、いい時も悪い時も体験してきました。
　先に述べた“臨死体験”について言えば、それを乗り越えたことで従業員は一様に会社の未来について謙虚になりました。
それまでどれだけ業績が好調であったとしても、将来のすべてが見通せるわけではないという考えを持ちながら皆が働いているということです。
　私の三〇年を超すキャリアの中で最も大きな仕事の一つは、当社がＰＣ部門を中国のコンピュータメーカーのレノボに売却すると発表した後にやってきました。
二〇〇四年に売却計画を発表し、翌〇五年にそれが正式に決定すると、それから四カ月以内に、六六カ国の二二部門で働く一万一〇〇〇人のＩＢＭの従業員をレノボに移籍しなければならなくなりました。
　これは当社の歴史の中でも最も複雑な事業売却でした。
そして私がその責任者に任命されました。
また、この〇五年は私が当社のサプライチェーン部門である「ＩＳＣ（ Integrated Supply Chain）」の業務を実行する機能の責任者となった年でもありました。
　こうしたＭ＆Ａの実施や経営戦略の変更によって、当社の従業員の人員構成は、かつてとは大きく変化しています。
現在は社歴が五年以下の従業員が五〇％を切り、六〇％強の従業員がサービス部門で働き、四〇％がオフィス以外（自宅など）で働くようになりました。
それに合わせて、社員の能力の底上げが当社にとって喫緊の課題となっています。
　現在の当社は、北米、日本、ヨーロッパを中心に、約一七〇カ国で事業を展開しています。
総従業員数は約四〇万人。
そのうち四万人がマネージャークラスで、その上に約六〇〇〇人の上級管理米IBMのサプライチェーン人材開発　米IBMのサプライチェーン部門「ISC（Integrated Supply Chain）」は、現時点で世界最高のSCM 部隊の一つとして知られている。
そのスタッフに求められる能力とは、協調性と革新性の2つだという。
同部隊の指揮をとるティム・キャロルISC 部門ヴァイスプレジデントがIBM の人材管理と教育プログラムについて解説する。
米IBMのティム・キャロル ISC部門ヴァイスプレジデント〈欧米SCM会議㉑〉第 4部 41　　NOVEMBER 2012 職がいます。
　図１は当社においてリーダーシップと企業としての業績が、どのように結びついているのかを示しています。
そこにあるように上級管理職からマネジャークラスまでの「リーダーの行動」が、一緒に働く従業員のモチベーションを引き上げ、働きやすい職場環境の整備を促し、「従業員の体験」を形作ります。
　「従業員の体験」は、企業業績の源となります。
そして優れた業績を上げることで、ＩＢＭの価値観やＣＳＲ（企業の社会的責任）、環境対策は強化され、それがまた「リーダーの行動」に反映されていきます。
「一株当たりの利益」を最大の指標に　�
稗咤檀�腓魎泙疆�劼離蝓璽澄爾燭舛傍瓩瓩蕕� る能力は、以下の九項目に要約することができます。
１．チャレンジ精神２．顧客の成功への尽力３．国際的に協力する４．体系的な視点に立って行動する５．社内外で相互の信頼関係を築く６．高い能力を通して周りの従業員に好影響を与える７．不断に進化を続ける８．悪い影響についても積極的に話し合う９．同僚の成功を手助けする　この講演で私は、当社がどのような目標を持って事業に取り組んでいるのか、その目標を達成するのに必要な、先に掲げた能力を社員が獲得できるようにするために、どのような社員教育を実践しているのか、また社員教育がどのようにＩＳＣ部門の強化に役立っているのかを、お話しするつもりです。
　その前提として、当社が社員教育を通して何を達成しようとしているのかについてまずは説明させていただきます。
前述の通り、我々を取り巻く環境は、市場も、景況も、競合他社も常に変わり続けています。
　しかし、我々の行動の基盤に通底する信念があれば、企業は繁栄を続けることができる。
それが二〇〇二年にガートナーの後を継いでＣＥＯとなり、先ごろＣＥＯ職から引退することを発表したサミュエル・Ｊ・パルミサーノの考えです。
（編集部注・同氏は一二年一月に同社の会長に就任、同年一〇月に相談役＝ senior adviserとなり、一二月に引退の予定）。
　我々が大切にする信念とは、事業に責任を持つこと、革新性を大事にすること、顧客と株主の利益を最優先にすること──という三項目です。
　この三つの信念に基づき当社が日々の業務を運営しているのかどうか、それを計る経営の物差しとして重要視しているのが「一株当たりの利益」です。
　当社は五年ごとに「ロードマップ」と呼ぶ事業計画を策定しています。
「二〇一〇年に向けたロードマップ」では、一株当たり利益を〇六年に比べて二倍近くに引き上げる、という目標を掲げました。
　実際、〇六年に六ドル前半だった一株当たりの利益を一〇年には十一ドル台後半に引き上げることができました。
さらに「二〇一五年に向けたロードマップ」では、一株当たりの利益を年平均で一〇％以上のペースで増やして、二〇ドルにしようという目標を立てました。
　ただし、事業が変化していくのに連れて、利益の中身は変わっていきます。
二〇〇〇年の段階では、ハードウェアと金融部門が全利益の三五％を占め、サービス部門が三八％、ソフトウェアは二七％でした。
　この比率が、二〇一〇年には、ハードウェアと金融部門が一六％に下がり、サービス部門は三八％の横ばい、そしてソフトウェアは四五％に増えました。
図1　リーダーシップの枠組みリーダーの行動従業員の体験組織の環境従業員のやる気 IBMの業績 IBMの価値観 CSR（企業の社会的責任）環境への影響特集物流のプロになる　今後はさらに利益の上がる部門に経営資源を投下していきます。
その結果、利益の比率は、ハードウェアと金融部門が約十三％、サービス部門が約三六％、ソフトウェア部門が約五〇％になると考えています。
　こうして当社の事業内容は常にチャンスがあると判断した分野を開拓し続けていくことで絶えず変化していきます。
それまでは高水準の利益を上げることができた事業でも、同業他社が同様の製品やサービスを提供することができるようになった時点で、次の新事業へと移っていくことが求められています。
トップ一五％の人材に特別プログラム　国際的な環境にあって、変化に柔軟に対応することができ、常にチャレンジ精神を持ち続ける人材を育成していく必要があります。
その第一歩は、「キャリアスマート」と呼ぶＩＢＭ独自の教育プログラムから始まります。
すべての社員教育がここからスタートします。
　すべての従業員が社内のキャリアの仕組みを知り、将来の目標を立て、メンター（指南役の上司）に相談し、必要な技術を身につけて成果につなげていく体制をとっています。
私自身も常時、三〇人から四〇人のメンターとなって、彼らの業務を見守り、支えています。
彼らが困難に直面した時にはいつでもメンターとして相談に乗ります。
　また当社の従業員は、三カ月ごとに業務の自己評価に加えて、「三六〇度の人事考課」を受け取ります。
「三六〇度の人事考課」とは、自分の上役と同僚、部下からそれぞれ評価を受ける人事考課の方法です。
　「キャリアスマート」の次の段階として「リーディング＠ＩＢＭ」というプログラムを用意しています。
三カ月ごとの人事考課の結果などを判断材料にして、従業員の中から部門に関わらず上位一五％の人材を選抜します。
　そして、その人物のキャリアプランや所属する部門を勘案し、日常業務を遂行するのに必要な能力を見つけ出します。
次には、その人物がどれだけの潜在能力や業務を処理する能力を備えているのかを判断します。
それからは、体系的かつ定期的に能力がどれだけ向上しているのかを測定します。
その過程では、それぞれの長所を伸ばすだけでなく、弱点の克服にも力を入れます。
　当社が目指しているのは、誰からも命令されることなく、新しい利益を求めて動き続ける（ selfmoving）組織を作ることにあります。
とくに二〇〇〇年代に入ってからは、同じＩＢＭという社名ではありながらも、五年ごとにまったく違う会社に生まれ変わるという前提で組織を運営しています。
そうでなければ、最初に掲げた一株当たりの利益率を高め続けることができないのです。
そのためには、人事考課のための確固としたメトリックス（判定基準）を確立することが不可欠なのです。
　当社の上級管理職の構成を説明すると、約四〇万人いる従業員のトップに立つのは、十二～一五人の経営陣です。
経営陣の数さえも、事業環境に即して刻々と変わっていきます。
その次に、約五〇人からなる重役（ executives）がいて、日々の業務を管理・監督しています。
　その下には約三〇〇人からなる「Ｉ＆ＶＴ」リーダーがいます。
「Ｉ＆ＶＴ」というのは、「イノベ NOVEMBER 2012　　42 図2　進化するリーダーシップ 1996 2004 2010 ビジネスへの情熱スピード顧客注力勝つことに実行能力機敏なリーダーシップ能力基本的な能力 IBM 社員の最高の状態新しく導入されたテーマ体系的な思考不確実な状況への対処文化的な適応力結果を意識したコミュニケーション能力同僚や部下をやる気にさせる能力自発的に行動し説明責任を果たすーション＆バリュー・チーム」の略です。
Ｉ＆ＶＴリーダーの役目は、日々の業務の遂行だけでなく、会社の業務内容を統合することも含みます。
また、次世代のリーダーを育てることも役割に含まれています。
私自身、サプライチェーンを担当するＩ＆ＶＴリーダーの一人です。
　当社におけるサプライチェーンとは、顧客からの注文を受けて、製品やサービスを提供し、サプライヤーに部材などの料金を払うところまでを含んでいます。
現在、当社は一〇〇カ国で二万七〇〇〇社のサプライヤーと取引をしています。
一〇年のサプライヤーへの支払額は約三五〇億ドル（二兆七三〇〇億円）という膨大な金額に上ります。
金額ベースでベンダーのいる地域を区分けすると、三五％が北米で、三五％がアジア太平洋、二二％が欧州中東アフリカで、八％が南米です。
サプライチェーン以外の体験も必須　一〇年に策定された新たなロードマップには、どのようなリーダーシップが求められているのかも明記されています（図２）。
「体系的な思考ができる」に始まり「自発的に行動をして説明責任を果たす」まで七項目がそこに挙げられています。
　私が管轄するＩＳＣ部門に必要な人材は、「Ｔ型」で業務をこなすことのできる人材だと表現できます。
「Ｔ」の横棒の部分は、「社内で協力して業務の効率を高める能力」を意味しています。
そして縦棒は、ビジネス環境の改善に貢献する能力を表します（図３）。
　こうした能力を身につけるためには、サプライチェーン以外の業務にも精通しておく必要があります。
そのため我々が、能力や実力があると判断したトップの一五％の従業員については、二～三年をかけて、サプライチェーン以外のいろいろな職種を経験させることにしています。
　六～九カ月の期間で、営業職や生産ラインの立ち上げ、Ｍ＆Ａ部門などの業務に就かせるのです。
これはかつて私自身も経験したことです。
こうした経験を土台として、ＩＳＣ部門ではデータを分析した結果に基づいて日々の業務を実行に移します。
　社内教育の真価が問われるのは、不測の事態が起こったときです。
一〇年二月にはアイスランドで火山が爆発し、ヨーロッパの航空貨物便が大きく乱れました。
この時、われわれのＩＳＣ部門が出した答えは、ロンドンやパリの空港を利用するのではなく、欧州の貨物をいったん香港の国際空港に集め、そこから全世界に航空便で輸送するというものでした。
　どうして欧州の貨物をわざわざ遠隔地の香港に集めるのか、疑問に思う人もいるでしょう。
その理由は、欧州の空港の復旧には時間がかかると予測したからでした。
そして、その予測は見事に的中したのです。
　一一年三月に日本で起こった巨大地震とそれに続く原発事故の時も同様です。
非常事態の業務プロセスがとられたことにより、大きな混乱に陥ることなく業務を進めることができました。
　常に革新的な企業であり続けるためには、時には失敗することもあるでしょう。
しかし失敗を恐れていては、新規事業に踏み出すことはできません。
大切なのは、その失敗が顧客の利便性を高めようとした結果なのか、あるいは株主の利益を最大限にしようとした結果なのか、という点なのです。
　失敗を恐れていれば、市場の変化についていくことなどできなくなります。
失敗を恐れないことと、結果を出すことのバランスを見ながら、常に軌道修正を図って、自らを変えていくことが必要だと考えています。
　　　（ジャーナリスト・横田増生） 43　　NOVEMBER 2012 図3　サプライチェーン部門で求められる「T」の人材社内で協力して業務の効率を高めるビジネス環境の改善に貢献する能力 ●社内で有意義な議論ができる ●社内のツールを使って開発計画を描ける ●進捗状況を計ることができる ●率直で定期的なフィードバックを行える ●きちんとしたキャリアプランを持ったスタッフ ●次の成功のために何が必要なのかを理解している ●ビジネスの要件を満たす方法を熟知している ●よりよいビジネス環境へと導くこと企業名 IBM 本社アメリカ　ニューヨーク州アーモンク創業 1928 年ＣＥＯバージニア・ロメッティ売上高 1069 億1600万ドル（8 兆3394 億4800万円）最終損益 158 億5500万ドル（1兆2366 億9000万円）一株当たりの利益 13.06ドル（前期比13.7％増）従業員数 20万5000人会社概要（注1）数字は2011年の年次報告より（注2）1ドル＝78 円で換算特集物流のプロになる