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FEBRUARY 2012　　26 アイ・ロジック ──食品容器の共同物流で急成長 　親会社のエフピコをはじめメーカー約350社の食品容 器や包装資材、消耗品などを全国約6000の小売店に直 接一括納品している。
2000年に設立し、3年目に黒字化。
その後は、事業規模を拡大させながら7〜8 ％の経常利 益率を維持している。
　　　　　　（聞き手・石鍋 圭） 問屋支援の発想からスタート ──エフピコにはアイ・ロジックのほかに、一〇〇％ 子会社のエフピコ物流があります。
棲み分けは？ 　「エフピコ物流の社長も私が兼務しているのです が、エフピコ物流は親会社のエフピコが生産した食 品トレーやフードパックといった食品容器を全国六 カ所の在庫型センター（ＤＣ）に保管し、そこから 各エリアの問屋にケース単位で納めるのが業務です。
それに対してアイ・ロジックは製品をピッキングし、 エンドユーザーであるスーパーやコンビニなどの各店 舗に最小ロットで直接納品しています」 　「まずエフピコ物流のＤＣからアイ・ロジックが管 理運営するピッキングセンター（ＰＣ）にケース単位 で製品を入れて、そこから店舗別に小分け梱包し、 各店舗に届ける。
エフピコの売上高約一四〇〇億円 のうち、約二〇〇億円分の製品がこのＰＣ経由で出 荷されています」 　「ＰＣではエフピコグループの製品のほかにも、メー カー約三七〇社の製品を取り扱っています。
シール、 フィルム、割り箸といった包装資材や消耗品などです。
エフピコの食品容器と関連性の高い商材を一緒に取 り扱い、各店舗に一括で納品することで店側の荷受 け負担は少なくなる。
メーカーにとっても、複数の 問屋に持ち込むより当社のＰＣに一括で納入した方 が負担は減るというメリットがあります」 ──売り上げの構成比を教えて下さい。
　「六五％が親会社であるエフピコ向けで、残りの 三五％は問屋向けです」 ──外販の直接の荷主はメーカーではなく問屋？ 　「もともとこのサービスは問屋支援の発想からス タートしています。
一九九〇年代から小売りチェー ンの巨大化が顕著になり、それに伴って加工食品や 日用雑貨の卸業界は大再編が進みました。
ところが、 我々の食品容器や包装資材の業界ではそれが起きな かった。
いまだに中小零細規模の問屋が無数に存在 しています。
大手小売りと零細問屋ではビジネスの スケールが違いすぎて、互いに齟齬をきたしていた」 　「そこで、九五年頃にエフピコが主導してメーカー と問屋による共同配送センター事業の構想を打ち立 てたのです。
商流はそのまま問屋に残し、物流だけ を共同化すればスケールメリットが生まれる。
問屋 は小分け・納品業務から解放され、販路の拡大など に力を注げるようになる。
小売りも食品容器のセン ターが巨大化することで安定的なビジネスをしやす い環境になるという青写真でした」 ──エフピコにとってのメリットは？ 　「今でこそエフピコは食品容器のトップメーカーと して認知されていますが、当時はまだ中央化学さん やシーピー化成さんを追いかける立場にあった。
物 流やサプライチェーンを武器に、ライバルと差別化を 図りたいという狙いが当時の経営陣にあったのだと 思います」 ──大手小売りには大型専用センターがあります。
そこに納品せずに店舗配送する理由は？ 　「食品容器や包装資材は非常にかさばります。
し かも商品自体の付加価値は低いため、在庫をすれば するほどスペースの採算性は悪化していく。
小売り にとって食品容器類は店舗まで配送してもらうこと が望ましいのです」 ──すぐに軌道に乗ったのですか。
　「私はまだその当時は関与していなかったのですが、 なかなかうまくいかなかったようです。
四、五年ほ ど続けたものの結果が出ず、エフピコの内部でも経 小泉哲　社長 注目企業 トップが語る強さの秘訣 第19位 27　　FEBRUARY 2012 営課題の一つになっていた。
そういった折りに私が エフピコから依頼を受け、指揮を執ることになった。
初めてビジネスモデルを聞いたとき、狙い自体は絶 対に間違っていないと感じて依頼を受けることにし ました。
再スタートを切るということで、新たに法 人を設立することになり、〇〇年にアイ・ロジック が誕生しました」 ──なぜ小泉社長に白羽の矢が？ 　「私はもともとセブン-イレブン・ジャパンの物流管 理本部にいて、米飯や惣菜の共同配送センターの構 築経験がありました。
セブン-イレブンを退社後、物 流コンサルタントとして一年ほど色々なメーカーや卸 の物流を見て回っていたのですが、その時の一社が エフピコだったのです」 誤納率一〇〇万分の二 ──まず何から着手をしたのですか。
　「拠点の統廃合です。
当時は全国に二六カ所もの 共同配送センターを作っていたのですが、素人が片 手間でやっていたために立地や規模などの拠点政策 がめちゃくちゃだった。
地場の運送会社に適当に小 規模倉庫を借りてもらい、そこを拠点としていた」 　「一定規模以上の倉庫を自社で作り、ネットワーク を組み直すことにしました。
投資は親会社によるも のですが、サプライチェーンを武器にするという政 策のもと力強く支援してくれました。
現在の十一の ＰＣは全て新規投資したもので、当時の二六拠点は すべて廃止しました。
拠点の呼称も“ピッキングセ ンター”に統一しました」 ──庫内作業に関しては？ 　「設立当初のピッキング作業には標準化や効率化と いった視点は無く、とにかく人海戦術で乗り切ろう というレベルでした。
ミス率も高かった。
現在では 入庫から出荷までの各工程で三回、四回とハンディ スキャナでバーコードを読み込み、厳しくチェックを する体制を整えています。
現在、ミス率は一〇〇万 分の二という水準にまで高まっています」 ──業績も好調です。
　「設立から二年間は苦境が続きましたが、小売り チェーンに当社のビジネスが認知されるようになり、 徐々に規模が拡大してきました。
利益率も堅調で、 直近五年の経常利益率は約七〜八％で推移していま す。
ただし、この数字は来期以降あえて落とすかも 知れません。
料率改定などで親会社に貢献し、ビジ ネス拡大の原資にしてもらう。
そうなればさらに物 量は増え、当社の仕事も増えるという好循環が生ま れることを期待しています」 ──〇八年度から一〇年度にかけて売り上げが五〇％ 以上アップしている要因は？ 　「エフピコ物流が行っていたＰＣ内のエフピコ製品 のピッキングを、アイ・ロジックが行うようになっ たためです。
それまでは拠点の統廃合で手一杯だっ たため、他社メーカーのピッキングしかやっていなかっ た。
〇八年に統廃合が一区切りついたので、必要な システム投資をしてエフピコ製品のピッキング業務を アイ・ロジックに移管したのです」 ──御社のビジネスモデルは商社を中抜きすること も可能です。
　「時代の趨勢もあって、エフピコとの直接取引を 望む小売りが増えているのは確かです。
我々として もその要望を断るわけにはいきません。
いずれにし ても、当社のサービスは他社に真似のできない強み だと自負しています。
これをさらに高度化して、エ フピコグループに貢献していくつもりです」 錚々たる顔ぶれの小売りが利用 　食品容器メーカー最大手エフピコの物流子会社。
2000年設立。
創業当初はエフピコが80％、小泉社長が10％、問屋約30社が 10 ％を出資していたが、東証1部への指定替えなどに伴ってエフピ コが完全子会社化している。
　同社のピッキングセンター（PC）は現在、札幌から福岡まで全国 に11拠点。
総延べ床面積は3万1000坪。
その多くはエフピコ物流 のDCと同じ建物に併設されていたり、近距離に位置している。
　アイテム数はエフピコ製品が約6500アイテム、他社商品が約2万 5000アイテムだが、出荷額ベースでは65％をエフピコ製品が占める。
PCからの納品先数は約1600社、6000店舗にのぼる。
その中には イオン、平和堂、イズミヤ、成城石井、小田急OXなど錚々たる顔 ぶれが並んでいる。
ピッキング作業のミス率は100万分の2という 水準にまで高度化されている。
　足下の業績も堅調で、12年3月期も増収増益を達成する見込み。
7〜8 ％という高い計常利益率を誇っているが、一層の飛躍への足 がかりを築くために来期以降はあえて比率を落とす可能性もある。
本誌解説 08月 3月期 09月 3月期 10月 3月期 11月 3月期 12月 3月期 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 350 300 250 200 150 100 50 0 単位：百万円 業績推移 （見込み） 経常利益（右軸） 売上高（左軸） 特 集 《平成 24年版》