ポッカサッポロフード＆ビバレッジ　グループ統合　事業統合を前に物流網を全国で一本化ビールの拠点を活用しパレットも9型に[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年2号

特集
ポッカサッポロフード＆ビバレッジ　グループ統合　事業統合を前に物流網を全国で一本化ビールの拠点を活用しパレットも9型に

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FEBRUARY 2013　　60 グループ全体のシナジー狙う　今年一月、サッポロホールディングス（以下、サッポロＨＤ）傘下のサッポロ飲料とポッカコーポレーション（以下、ポッカ）が統合し、飲料・食品事業会社の「ポッカサッポロフード＆ビバレッジ」が発足した。
酒類市場が縮小傾向にある中、サッポログループは飲料・食品事業を酒類事業と並ぶ第二の柱として位置付け、新会社の成長に期待を掛ける。
　事業会社の統合に至るステップでサッポロＨＤはまず二〇〇九年九月にポッカと資本提携を結び、同社を持分法適用関連会社とした。
その際に、ポッカとの協働化によるシナジーの発揮を狙い、自動販売機事業の強化や生産体制の最適化、共同調達、共同物流体制の構築などを骨子とする業務提携を結んだ。
これに則り両社は調達の共同化やサッポロ飲料の一部製品の生産委託先をポッカの工場へ変更するなどの施策を実施してきた。
　その後、両社は経営統合に踏み切り、一一年三月にサッポロＨＤがポッカの株式を追加取得して連結子会社化した。
これによって飲料・食品事業統合への道筋が見えてきたことから、物流分野でもシナジー効果を生むための検討を開始。
一一年五月に各事業会社の物流部門のメンバーなどで構成する「グループロジスティクスユニット」を立ち上げ、物流体制の統合に向けたアクションプランづくりに着手した。
　より高いシナジーを狙ってユニットにはサッポロ飲料のロジスティクス部とポッカの物流本部ＳＣＭグループのほか、サッポロビールＳＣＭ部と物流子会社のサッポロ流通システム（ＳＲＳ）からもメンバーが加わり、グループ全体の効率化を目指した。
リーダーは当時サッポロビールのＳＣＭ部長だった綱昭也氏が務めた。
　この組織は翌一二年三月に「サッポログループマネジメント（ＳＧＭ）」の社内に新設された「グループロジスティクス部」に引き継がれる。
ＳＧＭはサッポロＨＤとともにグループ本社機能を担う会社で、サッポロＨＤが策定したグループの成長戦略に沿って事業基盤を整える役割を持つ。
　新組織のグループロジスティクス部は、各事業会社の物流施策やＳＣＭ管理などを担当する物流部門とは別に、グループ全体の視点で物流効率化を推進する部門として位置付けられた。
ＳＲＳ社長だった田中秀樹氏が同部の部長に就任、ユニットに参加していた各事業会社のメンバーがグループロジスティクス部を兼務する体制でユニットを引き継ぎ、アク　飲料・食品事業の統合を前に、シナジー効果を生むため、物流とITのインフラ整備に取り組んだ。
ビール会社を含むグループのアセットを活かして全国で物流ネットワークを再編し、ユーザーへの配送を集約した。
並行して物流基幹システムの統合を行い、パレット規格も9型（ビールパレット）に一本化した。
グループ統合ポッカサッポロフード＆ビバレッジ事業統合を前に物流網を全国で一本化ビールの拠点を活用しパレットも9型にグループロジスティクス部の田中秀樹部長 61　　FEBRUARY 2013 ションプランを実行に移した。
　アクションプランの一つ目は物流ネットワークの統合だった。
サッポロ飲料とポッカの物流には両社の生産体制や販売チャネルの特性から来る違いがあった。
　サッポロ飲料は自前の工場を持たず生産を全て外部委託しているファブレスメーカーだ。
委託先から製品を同社の在庫拠点（ＤＣ）に引き取り、ユーザーへ配送する。
販売チャネルは大きく食品系卸と業務用を中心とする酒類系卸に分かれ、このうち酒類系ルートについては配送先が一致するサッポロビールの物流網を利用している。
　全国を北海道、東北、首都圏、東海・北陸、関西、中四国、九州・沖縄の七ブロックに分け、なるべくブロック間転送をせずにブロック内で需給を完結させることを施策の柱に据えている。
ブロック内の協力工場に生産を委託し、ブロックごとにＤＣを設けて域内への出荷拠点とする体制だ。
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このうち四カ所はサッポロビールの工場（北海道・仙台・千葉・静岡の各工場）に併設した倉庫で、残りの六カ所は飲料専用だ。
ビール工場を在庫拠点にしてビール社と共同物流を行うかたちが基本で、工場倉庫の保管能力が足りない場合や、ビール工場が無い地域ではサッポロ飲料が独自にＤＣを設けてきた。
ただしその場合も配送は一部、ビール社と共同化している。
ビール工場でクロスドックも　例えば九州地区には大分にビール社の日田工場があるものの倉庫スペースに余裕が無い。
このため近辺に飲料のＤＣを設け、食品系卸へは飲料単独で、酒類系卸へはビール工場で製品を積んだトラックがＤＣに寄り、飲料を積み合せて酒類と一緒に配送する形を取ってきた。
　また北海道ではビール工場と飲料専用の保管基地（ＳＰ）にそれぞれ在庫を持ち、当日出荷する分をＳＰからビール工場へ横持ちして、工場でユーザー別に仕分け、ビール工場の在庫品と積み合せて配送するという具合だ。
　このようにサッポロ飲料の物流は、ビール工場を保管またはクロスドック基地として活用し、販売チャネルによっては配送網も共同化するなど、ビール社のネットワークを軸に体制を構築している点が特徴だ。
サッポロビールは全物量の八割を大型車で工場からユーザーへ直送しており、そのネットワークに一部各事業会社の相違点事業会社サッポロビールサッポロ飲料ポッカ商品区分ビール系RTD 国産W 和酒自社製造拠点6 1 2 2 飲料水 0 飲料水 2 食品 3 その他合計 1 14 ※1 SKU 約1,100 約270 約470 約1,840 需給6ブロック内完結7ブロック内完結自工場フル稼働、不足分はOEM、 2ブロック体制商品特性物流特性輸送手段（11 年実績）トラック鉄道船舶 94％ 2％ 4％ 96％ 3％ 1％ 90％ 7％ 3％ 93％ 3％ 4％統合前拠点（TC 除く） 11 10 8 23 ※2 統合後拠点（TC 除く） 11 12 20 ※3 常温品、重量物、９型統一パレット、一部ワインで定温保管、酒税法順守 ●大型車での工場直送が基本（80％強） ●一部サッポロ飲料商品は酒類同送（酒系得意先） ●低シェア地区で定期配送を導入（九州、山陰） ●北海道、東北、九州で酒類共同配送を主宰主力飲料水は常温品、重量物、スープ等の食品は軽量物、梱包形態（荷姿）が異なる、11型レンタルパレット、濃縮果汁及び一部の粉末品は定温保管 ●委託先を含む工場直送は20％強 ●大多数が小ロットのため、同業他社の飲料食品共配　網を活用 ●各県に共配TCを配備、母船DCから大型車で持ち　込み、共配TCからは「ハブ＆スポーク方式」で中・小　型に積み替えて配送 ※1 合計について、自工場のうちRTDはサッポロビール静岡をハイブリッド化、食品は飲料工場併設のため重複3カ所を減殺 ※2 統合前拠点について、サッポロ飲料はサッポロビール拠点5カ所、ポッカ拠点1カ所と重複のため減殺 ※3 統合後拠点は、サッポロビール仙台・千葉・静岡3カ所が重複するため減殺再編による新設拠点は、恵庭（札幌、千歳を廃止）と鳥栖（福岡、日田を廃止）の2 拠点サッポロビール拠点への統合は、仙台、千葉、静岡の3 拠点　ポッカ拠点への統合は、北関東、西関東、関西、中四国の4 拠点 FEBRUARY 2013　　62 相乗りすることで配送を効率化してきた。
　一方のポッカは飲料事業のほかカップスープやレモン調味料などの食品事業を主力事業として展開し、サッポロ飲料とは対照的に自社製造比率が高い。
飲料では、全体の八割を自社工場で生産している。
　しかも群馬と名古屋の二工場に生産が集中している。
この二カ所の工場から全国へ製品を供給するため、同社は飲料・食品の共配事業を運営する物流会社のネットワークを活用し、全国のユーザーへ毛細血管のような配送網を築いていた。
　北海道、群馬（工場）、首都圏、名古屋（工場）、関西、中四国、九州、沖縄の八カ所に同社がＤＣを設けて地域別に在庫を配分し、共配事業者が各県単位で設置している非在庫型のＴＣへ横持ちして、ポッカ製品以外の飲料や食品と積み合わせて共同配送する。
同社が直接管理するのはＴＣまで、その先の管理は共配事業者への全面委託だ。
　この両社のネットワーク統合を目指して、グループロジスティクス部に「拠点再編プロジェクト」を立ち上げた。
　プロジェクトは短期間で成果を出すことが求められていた。
サッポログループは一一年十一月に両社の統合を決定しており、同部の発足時には既に翌一三年の一月一日に新会社が誕生するタイムスケジュールが示されていた。
　「統合後も従来通り別々の配送体制のままではユーザーの利便性を損なうことになる。
期ッカも岡山県内に別々のＤＣがあった。
これをポッカの拠点一カ所に統合した。
酒類系ルートは日田工場でビールを積んだトラックが岡山のＤＣで製品を積み合わせエリア内のユーザーへ同送する。
この他、北関東（群馬）、西関東（厚木）、関西、沖縄地区もポッカの拠点に集約した。
　東北エリアではビール社の仙台工場ＤＣにポッカの在庫拠点を設け、ビールと飲料の三社の共同保管を実現した。
ポッカはそれまで東北にはＤＣがなく群馬工場から各県のＴＣ日までに何としても全国で配送を一本化する必要があった」と、ユニットの事務局を務め統合プロジェクトに一貫して関わったグループロジスティクス部グループリーダーの荻野芳則氏は振り返る。
　全国を北海道、東北・関東・首都圏、東海・北陸、関西、中四国・九州・沖縄の五つのエリアに分け、エリア別に分科会を設けて具体策を検討し、早期に実行できる体制を整えた。
　手始めに各事業会社の本社スタッフが両社の納品先の重複率などを基に共同化のスキームを作り、次に物流子会社の現地メンバーを交えて納品リードタイムなどの諸条件を調整しながら細かい内容を詰めていった。
最適立地をトンキロで分析　エリアごとにサッポロ飲料とポッカのいずれかのＤＣに在庫拠点を集約し、ＤＣからユーザーへの配送を共配事業者のネットワークに統合、酒類系ルートではビール社の配送網を活かすというのが、拠点再編の枠組みだった。
　例えば中四国エリアにはサッポロ飲料もポ SGMグループロジスティクス部の荻野芳則グループリーダー拠点統合の事例（1）サッポロビール仙台工場にポッカ東北DCを設置【従来】ポッカ単独フロー【新】飲料食品共配フロー ●北東北地区へのリードタイム（LT）が1日短縮され、全県D1 化を実現、お得意先に対するサービスレベルが向上 ●サッポロビール仙台工場の倉庫空きスペースを活用してポッカ東北DCを新設 ●TC（Transfer Center）　無在庫・通過型積み替え拠点 ●DC（Distribution Center）　在庫拠点青森TC 仙台TC 秋田TC 秋田TC 八戸TC 山形TC 山形TC 卸町共配センターサッポロビール仙台工場ポッカ東北DC ポッカ群馬工場東日本DC ポッカ群馬工場東日本DC 63　　FEBRUARY 2013 　九州ではポッカのＤＣが福岡にあり、サッポロ飲料のＤＣが日田のビール工場の近辺にあった。
本来なら九州地区最大の消費地を控える福岡に在庫拠点を構えるのが望ましいが、酒類系ルートでビール社の製品と同送することを考慮すると日田から福岡までは横持ち輸送の距離が長過ぎる。
そこで食品系ルートとビール社を含む酒類系ルートの配送効率をトータルで最適化できるＤＣの立地を求めてシミュレーションを行った。
　サッポログループは協力運送会社との間で大型・中型・小型という車型別に運賃単価を決め、車型が大きいほど単価が低減する設定にしていた。
このためシミュレーションでは、距離だけでなく重量も要素に加えたトンキロ（重量×距離）をベースに、ＤＣから各県のＴＣおよび日田のビール工場までの輸送を含む配送コストが最小となる解を求めた。
　その結果、佐賀県鳥栖への新設を決定した。
従来はビール社の製品とのクロスドックをサッポロ飲料のＤＣで行っていたが、今回、クロスドック基地をビール工場に移し、鳥栖のＤＣで飲料を積んだ車両が工場でビールを積み合せて配送するかたちに変えた。
　同様に北海道でも札幌と千歳にあった両社のデポを廃止して新たに恵庭にＤＣを設け、酒類系ルートはビール工場でクロスドックを行うことにした。
　これらの地域のうち中四国、東北、関西エリアはグループロジスティクス部へ移管する前の昨年二～三月に統合を済ませた。
残る地域はビールや飲料の出荷の最盛期となる夏場を避け、九～十一月に北海道と九州で、さらに十二月には首都圏、東海・北陸、沖縄で相次ぎ統合を完了し、新会社の発足前に体制を整えた。
ＩＴはビール社のインフラ活用　拠点統合と並んで物流基幹システムの統合も早期に実施すべき課題だった。
こちらは「ＩＴ統合プロジェクト」の物流チームがグループ全体のインフラを共通化する観点から検討を行った。
その結果、新会社の物流基幹システムをビール社のシステムに統合することを決めた。
　ただしビールと飲料は鮮度管理の方法と出荷指示の出し方が異なる。
ビールは「旬」単位で鮮度を管理し、「製造月の旬」で出荷指示が出る。
これに対し飲料の鮮度管理は「日」単位。
しかも製造日ではなく「賞味期限日」で在庫を管理し出荷指示を出す。
　サッポロ飲料はもともとビール社の基幹システムで受注・在庫・出荷情報を一元管理していたが、ビールとの管理方法の違いを調整するため、システムに受注データを取り込む際に、「賞味期限日」を「製造日」に読み替えて倉庫に出荷指示を出す方法を取っていた。
　だがポッカは飲料のほか食品事業のウエートも大きく、倉庫では賞味期限日での管理を徹底していた。
このため統合に当たり飲料・経由で供給していた。
このため北東北へは翌々日配送になっていた。
仙台に拠点を置くことで翌日配送が可能になりユーザーへのサービスが向上した。
　同様にビール社の千葉工場と静岡工場にもポッカの在庫基地を設けた。
静岡の場合、従来ポッカは名古屋工場から静岡県内のＴＣ経由で配送していたが、静岡工場に在庫を置くことで工場からビールとの共配に切り替わった。
　一方、九州と北海道では両社の拠点を廃止し新たにＤＣを設けて統合を行った。
（2）ポッカ九州DCとサッポロ飲料日田DCの統合【従来】各社単独フロー【新】飲料食品統合フロー ●各社単独配送（一部酒系得意先は同送）から、飲料食品統合フローに変更、ポッカの飲料食品共配網に乗せることでこれまでのサービスレベルを維持 ●酒系得意先向け飲料食品は、サッポロビール九州日田工場をTC化して対応 ●沖縄について、これまでサッポロ飲料はサッポロビールと同送していたが、ポッカ沖縄DC に統合・在庫化ポッカ九州DC（博多）サッポロ飲料新会社九州DC（鳥栖）九州DC（日田）九州日田工場サッポロビール九州日田工場サッポロビールポッカ各県TC （6カ所）ポッカ各県TC ポッカ（6カ所）沖縄DC 沖縄ポッカ食品ポッカ沖縄DC 沖縄ポッカ食品食品に適した賞味期限日管理ができるよう基幹システムの改修を行った。
　基幹システムとの連携で運用するＷＭＳは既存のシステムを活用した。
ビール工場に両社の在庫を集約したケースでは、ビール社の「ＳＡＦＬＯＦ」というシステムをポッカ製品も管理できるようカスタマイズした。
外部委託のＤＣに統合したケースでは委託先のシステムをそのまま使うことにした。
　両社の物流統合にはもう一つ大きな難題があった。
パレットのサイズだ。
　ビールのパレットは四〇年以上も前から大手四メーカーの間で「９型（九〇〇×一一〇〇?）」に規格が統一されている。
各社がグループの飲料や洋酒部門を含めた必要枚数を算出して応分負担でパレットを保有し、出荷後は共通資産として運用している。
パレットの回収はそれぞれが自主的に行う。
各社とも取引先と個別に使用契約を結び、年に何度か受払い決済をする方法でパレットを管理する、という具合に四社で共通のルールを設けている。
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昂織僖譽奪箸鯑各�垢覺覿箸�脅鬚箴�� 酒メーカーにも増えてきたのに伴い、九八年にはビール酒造組合に「プラスチックパレット共同使用会」を発足させて、酒造メーカーにも同じルールによる共同使用を呼び掛けてきた。
これまでに五七社が９型パレットの共同使用に参加している。
サッポロ飲料を含めビール会社系列の飲料メーカーは全て共同使用会のメンバーに入っている。
は 11 型を継続する。
共同使用会の規約で共同使用の対象が酒類と飲料に限定されているためだ。
　ポッカはプラスチックパレット共同使用会の規約に則って、９型パレットを必要枚数投入することを決めて実行、一二年三月に同会への参加が認められた。
四月から９型での出荷を開始している。
　サッポログループでは拠点の統廃合をはじめとする一連の施策によって、一〇年度比で年間九〇〇〇万円のコスト削減効果を見込んでいる。
　新会社の発足とともに両社の物流部門は「ロジスティクス部」に統合された。
グループロジスティクス部は同部やビール社のＳＣＭ部と連携し、グループ全体を視野に入れた新たな拠点統合の可能性を探る。
　さらに田中部長は「配送だけでなく、もっと上流の需給以降の業務の効率化についても提案していきたい」と言う。
各事業会社が生産計画を実行した後の在庫配分や受注業務（酒類系はビールと共通）の統合などが次の検討課題に挙げられる。
　またポッカサッポロフード＆ビバレッジは傘下に自動販売機事業や外食事業のグループ会社を抱えている。
今後は拠点統合プロジェクトの経験を活かして、配送効率をより高める拠点配置などについて各社に対して積極的にアドバイスしていく考えだ。
（フリージャーナリスト・内田三知代）飲料のパレットを９型に統一　これに対しポッカが採用していたのは食品や日用雑貨業界で標準的な「 11 型（一一〇〇×一一〇〇?）」パレットだった。
運用方法も９型とは異なり、パレットを自社で保有せず日本パレットレンタル（ＪＰＲ）からレンタルして使用、ＪＰＲの「ＷＥＢ物流機器在庫管理システム（ｅｐａｌ）」で在庫管理や拠点間の移動管理を行い、移動先からの回収もＪＰＲに委託していた。
　このように両社のパレット規格は飲料・食品業界で流通量の多い９型と 11 型に分かれていた。
だが拠点や配送の共同化によってシナジー効果を上げるにはパレット規格の統一が前提条件となる。
９型か 11 型かの選択が求められた。
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昂燭鮑陵僂垢襪燭瓩砲魯僖譽奪箸鮨卦�� 投入しなければならない。
また規格の変更に伴い工場でパレット自動供給装置の改修工事が必要になる。
一方、９型を自社保有するならレンタル料が掛からない。
また従来はＪＰＲがパレットをＤＣからいったん回収して工場へ再び供給するかたちだったのが、グループ内で運用することによってＤＣから工場へ直接回収できるようになる。
　これらのコスト比較やグループ全体の管理運営面で総合的にメリットがあると判断し、パレット問題は９型への統一で決着した。
ただし売り上げの四割に相当する食品について FEBRUARY 2013　　64