ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2013年2号
特集
ポッカサッポロフード&ビバレッジ グループ統合 事業統合を前に物流網を全国で一本化ビールの拠点を活用しパレットも9型に

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FEBRUARY 2013  60 グループ全体のシナジー狙う  今年一月、サッポロホールディングス(以 下、サッポロHD)傘下のサッポロ飲料とポ ッカコーポレーション(以下、ポッカ)が統合 し、飲料・食品事業会社の「ポッカサッポロ フード&ビバレッジ」が発足した。
酒類市場 が縮小傾向にある中、サッポログループは飲 料・食品事業を酒類事業と並ぶ第二の柱とし て位置付け、新会社の成長に期待を掛ける。
 事業会社の統合に至るステップでサッポロ HDはまず二〇〇九年九月にポッカと資本提 携を結び、同社を持分法適用関連会社とした。
その際に、ポッカとの協働化によるシナジー の発揮を狙い、自動販売機事業の強化や生産 体制の最適化、共同調達、共同物流体制の 構築などを骨子とする業務提携を結んだ。
こ れに則り両社は調達の共同化やサッポロ飲料 の一部製品の生産委託先をポッカの工場へ変 更するなどの施策を実施してきた。
 その後、両社は経営統合に踏み切り、一一 年三月にサッポロHDがポッカの株式を追加 取得して連結子会社化した。
これによって飲 料・食品事業統合への道筋が見えてきたこと から、物流分野でもシナジー効果を生むため の検討を開始。
一一年五月に各事業会社の物 流部門のメンバーなどで構成する「グループ ロジスティクスユニット」を立ち上げ、物流体 制の統合に向けたアクションプランづくりに着 手した。
 より高いシナジーを狙ってユニットにはサッ ポロ飲料のロジスティクス部とポッカの物流本 部SCMグループのほか、サッポロビールS CM部と物流子会社のサッポロ流通システム (SRS)からもメンバーが加わり、グループ 全体の効率化を目指した。
リーダーは当時サ ッポロビールのSCM部長だった綱昭也氏が 務めた。
 この組織は翌一二年三月に「サッポログル ープマネジメント(SGM)」の社内に新設さ れた「グループロジスティクス部」に引き継が れる。
SGMはサッポロHDとともにグルー プ本社機能を担う会社で、サッポロHDが策 定したグループの成長戦略に沿って事業基盤 を整える役割を持つ。
 新組織のグループロジスティクス部は、各 事業会社の物流施策やSCM管理などを担当 する物流部門とは別に、グループ全体の視点 で物流効率化を推進する部門として位置付け られた。
SRS社長だった田中秀樹氏が同部 の部長に就任、ユニットに参加していた各事 業会社のメンバーがグループロジスティクス部 を兼務する体制でユニットを引き継ぎ、アク  飲料・食品事業の統合を前に、シナジー効果を 生むため、物流とITのインフラ整備に取り組んだ。
ビール会社を含むグループのアセットを活かして全 国で物流ネットワークを再編し、ユーザーへの配送 を集約した。
並行して物流基幹システムの統合を 行い、パレット規格も9型(ビールパレット)に一 本化した。
グループ統合 ポッカサッポロフード&ビバレッジ 事業統合を前に物流網を全国で一本化 ビールの拠点を活用しパレットも9型に グループロジスティクス部の 田中秀樹部長 61  FEBRUARY 2013 ションプランを実行に移した。
 アクションプランの一つ目 は物流ネットワークの統合だ った。
サッポロ飲料とポッカ の物流には両社の生産体制や 販売チャネルの特性から来る 違いがあった。
 サッポロ飲料は自前の工場 を持たず生産を全て外部委託 しているファブレスメーカー だ。
委託先から製品を同社の 在庫拠点(DC)に引き取り、 ユーザーへ配送する。
販売チ ャネルは大きく食品系卸と業 務用を中心とする酒類系卸に 分かれ、このうち酒類系ルー トについては配送先が一致す るサッポロビールの物流網を 利用している。
 全国を北海道、東北、首 都圏、東海・北陸、関西、 中四国、九州・沖縄の七ブ ロックに分け、なるべくブロ ック間転送をせずにブロック 内で需給を完結させることを 施策の柱に据えている。
ブロ ック内の協力工場に生産を委 託し、ブロックごとにDCを 設けて域内への出荷拠点とす る体制だ。
 
庁辰倭換颪念譟札所。
このうち四カ所 はサッポロビールの工場(北海道・仙台・千 葉・静岡の各工場)に併設した倉庫で、残り の六カ所は飲料専用だ。
ビール工場を在庫拠 点にしてビール社と共同物流を行うかたちが 基本で、工場倉庫の保管能力が足りない場合 や、ビール工場が無い地域ではサッポロ飲料 が独自にDCを設けてきた。
ただしその場合 も配送は一部、ビール社と共同化している。
ビール工場でクロスドックも  例えば九州地区には大分にビール社の日田 工場があるものの倉庫スペースに余裕が無い。
このため近辺に飲料のDCを設け、食品系卸 へは飲料単独で、酒類系卸へはビール工場で 製品を積んだトラックがDCに寄り、飲料を 積み合せて酒類と一緒に配送する形を取って きた。
 また北海道ではビール工場と飲料専用の保 管基地(SP)にそれぞれ在庫を持ち、当日 出荷する分をSPからビール工場へ横持ちし て、工場でユーザー別に仕分け、ビール工場 の在庫品と積み合せて配送するという具合だ。
 このようにサッポロ飲料の物流は、ビール 工場を保管またはクロスドック基地として活 用し、販売チャネルによっては配送網も共同 化するなど、ビール社のネットワークを軸に体 制を構築している点が特徴だ。
サッポロビー ルは全物量の八割を大型車で工場からユーザ ーへ直送しており、そのネットワークに一部 各事業会社の相違点 事業会社サッポロビールサッポロ飲料ポッカ 商品区分ビール系RTD 国産W 和酒 自社製造拠点6 1 2 2 飲料水 0 飲料水 2 食品 3 その他合計 1 14 ※1 SKU 約1,100 約270 約470 約1,840 需給6ブロック内完結7ブロック内完結自工場フル稼働、不足分はOEM、 2ブロック体制 商品特性 物流特性 輸送手段 (11 年実績) トラック 鉄道 船舶 94% 2% 4% 96% 3% 1% 90% 7% 3% 93% 3% 4% 統合前拠点(TC 除く) 11 10 8 23 ※2 統合後拠点(TC 除く) 11 12 20 ※3 常温品、重量物、9型統一パレット、一部ワインで定 温保管、酒税法順守 ●大型車での工場直送が基本(80%強) ●一部サッポロ飲料商品は酒類同送(酒系得意先) ●低シェア地区で定期配送を導入(九州、山陰) ●北海道、東北、九州で酒類共同配送を主宰 主力飲料水は常温品、重量物、スープ等の食品は軽 量物、梱包形態(荷姿)が異なる、11型レンタルパレット、 濃縮果汁及び一部の粉末品は定温保管 ●委託先を含む工場直送は20%強 ●大多数が小ロットのため、同業他社の飲料食品共配  網を活用 ●各県に共配TCを配備、母船DCから大型車で持ち  込み、共配TCからは「ハブ&スポーク方式」で中・小  型に積み替えて配送 ※1 合計について、自工場のうちRTDはサッポロビール静岡をハイブリッド化、食品は飲料工場併設のため重複3カ所を減殺 ※2 統合前拠点について、サッポロ飲料はサッポロビール拠点5カ所、ポッカ拠点1カ所と重複のため減殺 ※3 統合後拠点は、サッポロビール仙台・千葉・静岡3カ所が重複するため減殺 再編による新設拠点は、恵庭(札幌、千歳を廃止)と鳥栖(福岡、日田を廃止)の2 拠点 サッポロビール拠点への統合は、仙台、千葉、静岡の3 拠点 ポッカ拠点への統合は、北関東、西関東、関西、中四国の4 拠点 FEBRUARY 2013  62 相乗りすることで配送を効率化してきた。
 一方のポッカは飲料事業のほかカップスー プやレモン調味料などの食品事業を主力事業 として展開し、サッポロ飲料とは対照的に自 社製造比率が高い。
飲料では、全体の八割を 自社工場で生産している。
 しかも群馬と名古屋の二工場に生産が集中 している。
この二カ所の工場から全国へ製品 を供給するため、同社は飲料・食品の共配事 業を運営する物流会社のネットワークを活用 し、全国のユーザーへ毛細血管のような配送 網を築いていた。
 北海道、群馬(工場)、首都圏、名古屋(工 場)、関西、中四国、九州、沖縄の八カ所に 同社がDCを設けて地域別に在庫を配分し、 共配事業者が各県単位で設置している非在庫 型のTCへ横持ちして、ポッカ製品以外の飲 料や食品と積み合わせて共同配送する。
同社 が直接管理するのはTCまで、その先の管理 は共配事業者への全面委託だ。
 この両社のネットワーク統合を目指して、 グループロジスティクス部に「拠点再編プロジ ェクト」を立ち上げた。
 プロジェクトは短期間で成果を出すことが 求められていた。
サッポログループは一一年 十一月に両社の統合を決定しており、同部の 発足時には既に翌一三年の一月一日に新会社 が誕生するタイムスケジュールが示されていた。
 「統合後も従来通り別々の配送体制のままで はユーザーの利便性を損なうことになる。
期 ッカも岡山県内に別々のDCがあった。
これ をポッカの拠点一カ所に統合した。
酒類系ル ートは日田工場でビールを積んだトラックが 岡山のDCで製品を積み合わせエリア内のユ ーザーへ同送する。
この他、北関東(群馬)、 西関東(厚木)、関西、沖縄地区もポッカの 拠点に集約した。
 東北エリアではビール社の仙台工場DCに ポッカの在庫拠点を設け、ビールと飲料の三 社の共同保管を実現した。
ポッカはそれまで 東北にはDCがなく群馬工場から各県のTC 日までに何としても全国で配送を一本化する 必要があった」と、ユニットの事務局を務め 統合プロジェクトに一貫して関わったグループ ロジスティクス部グループリーダーの荻野芳則 氏は振り返る。
 全国を北海道、東北・関東・首都圏、東 海・北陸、関西、中四国・九州・沖縄の五 つのエリアに分け、エリア別に分科会を設け て具体策を検討し、早期に実行できる体制を 整えた。
 手始めに各事業会社の本社スタッフが両社 の納品先の重複率などを基に共同化のスキー ムを作り、次に物流子会社の現地メンバーを 交えて納品リードタイムなどの諸条件を調整 しながら細かい内容を詰めていった。
最適立地をトンキロで分析  エリアごとにサッポロ飲料とポッカのいずれ かのDCに在庫拠点を集約し、DCからユー ザーへの配送を共配事業者のネットワークに 統合、酒類系ルートではビール社の配送網を 活かすというのが、拠点再編の枠組みだった。
 例えば中四国エリアにはサッポロ飲料もポ SGMグループロジスティク ス部の荻野芳則グループリー ダー 拠点統合の事例 (1)サッポロビール仙台工場にポッカ東北DCを設置 【従来】ポッカ単独フロー【新】飲料食品共配フロー ●北東北地区へのリードタイム(LT)が1日 短縮され、全県D1 化を実現、お得意 先に対するサービスレベルが向上 ●サッポロビール仙台工場の倉庫空きス ペースを活用してポッカ東北DCを新設 ●TC(Transfer Center)  無在庫・通過型積み替え拠点 ●DC(Distribution Center)  在庫拠点 青森TC 仙台TC 秋田TC 秋田TC 八戸TC 山形TC 山形TC 卸町共配センター サッポロビール仙台工場 ポッカ東北DC ポッカ群馬工場 東日本DC ポッカ群馬工場 東日本DC 63  FEBRUARY 2013  九州ではポッカのDCが福岡にあり、サッ ポロ飲料のDCが日田のビール工場の近辺に あった。
本来なら九州地区最大の消費地を控 える福岡に在庫拠点を構えるのが望ましいが、 酒類系ルートでビール社の製品と同送するこ とを考慮すると日田から福岡までは横持ち輸 送の距離が長過ぎる。
そこで食品系ルートと ビール社を含む酒類系ルートの配送効率をト ータルで最適化できるDCの立地を求めてシ ミュレーションを行った。
 サッポログループは協力運送会社との間で 大型・中型・小型という車型別に運賃単価を 決め、車型が大きいほど単価が低減する設定 にしていた。
このためシミュレーションでは、 距離だけでなく重量も要素に加えたトンキロ (重量×距離)をベースに、DCから各県の TCおよび日田のビール工場までの輸送を含 む配送コストが最小となる解を求めた。
 その結果、佐賀県鳥栖への新設を決定した。
従来はビール社の製品とのクロスドックをサッ ポロ飲料のDCで行っていたが、今回、クロ スドック基地をビール工場に移し、鳥栖のD Cで飲料を積んだ車両が工場でビールを積み 合せて配送するかたちに変えた。
 同様に北海道でも札幌と千歳にあった両 社のデポを廃止して新たに恵庭にDCを設け、 酒類系ルートはビール工場でクロスドックを行 うことにした。
 これらの地域のうち中四国、東北、関西エ リアはグループロジスティクス部へ移管する前 の昨年二〜三月に統合を済ませた。
残る地域 はビールや飲料の出荷の最盛期となる夏場を 避け、九〜十一月に北海道と九州で、さらに 十二月には首都圏、東海・北陸、沖縄で相 次ぎ統合を完了し、新会社の発足前に体制を 整えた。
ITはビール社のインフラ活用  拠点統合と並んで物流基幹システムの統合 も早期に実施すべき課題だった。
こちらは 「IT統合プロジェクト」の物流チームがグル ープ全体のインフラを共通化する観点から検 討を行った。
その結果、新会社の物流基幹シ ステムをビール社のシステムに統合することを 決めた。
 ただしビールと飲料は鮮度管理の方法と出 荷指示の出し方が異なる。
ビールは「旬」単 位で鮮度を管理し、「製造月の旬」で出荷指 示が出る。
これに対し飲料の鮮度管理は「日」 単位。
しかも製造日ではなく「賞味期限日」 で在庫を管理し出荷指示を出す。
 サッポロ飲料はもともとビール社の基幹シ ステムで受注・在庫・出荷情報を一元管理し ていたが、ビールとの管理方法の違いを調整 するため、システムに受注データを取り込む 際に、「賞味期限日」を「製造日」に読み替 えて倉庫に出荷指示を出す方法を取っていた。
 だがポッカは飲料のほか食品事業のウエー トも大きく、倉庫では賞味期限日での管理を 徹底していた。
このため統合に当たり飲料・ 経由で供給していた。
このため北東北へは 翌々日配送になっていた。
仙台に拠点を置く ことで翌日配送が可能になりユーザーへのサ ービスが向上した。
 同様にビール社の千葉工場と静岡工場にも ポッカの在庫基地を設けた。
静岡の場合、従 来ポッカは名古屋工場から静岡県内のTC経 由で配送していたが、静岡工場に在庫を置く ことで工場からビールとの共配に切り替わっ た。
 一方、九州と北海道では両社の拠点を廃止 し新たにDCを設けて統合を行った。
(2)ポッカ九州DCとサッポロ飲料日田DCの統合 【従来】各社単独フロー【新】飲料食品統合フロー ●各社単独配送(一部酒系得意先は同送)から、飲料食品統合フローに変更、 ポッカの飲料食品共配網に乗せることでこれまでのサービスレベルを維持 ●酒系得意先向け飲料食品は、サッポロビール九州日田工場をTC化して対応 ●沖縄について、これまでサッポロ飲料はサッポロビールと同送していたが、ポッカ沖縄DC に統合・在庫化 ポッカ九州DC(博多)サッポロ飲料 新会社九州DC(鳥栖) 九州DC(日田) 九州日田工場 サッポロビール 九州日田工場 サッポロビール ポッカ各県TC (6カ所) ポッカ各県TC ポッカ (6カ所) 沖縄DC 沖縄ポッカ食品 ポッカ 沖縄DC 沖縄ポッカ食品 食品に適した賞味期限日管理ができるよう基 幹システムの改修を行った。
 基幹システムとの連携で運用するWMSは 既存のシステムを活用した。
ビール工場に両 社の在庫を集約したケースでは、ビール社の 「SAFLOF」というシステムをポッカ製品 も管理できるようカスタマイズした。
外部委 託のDCに統合したケースでは委託先のシス テムをそのまま使うことにした。
 両社の物流統合にはもう一つ大きな難題が あった。
パレットのサイズだ。
 ビールのパレットは四〇年以上も前から大 手四メーカーの間で「9型(九〇〇×一一〇 〇?)」に規格が統一されている。
各社がグル ープの飲料や洋酒部門を含めた必要枚数を算 出して応分負担でパレットを保有し、出荷後 は共通資産として運用している。
パレットの 回収はそれぞれが自主的に行う。
各社とも取 引先と個別に使用契約を結び、年に何度か受 払い決済をする方法でパレットを管理する、と いう具合に四社で共通のルールを設けている。
 
昂織僖譽奪箸鯑各する企業が清酒や蒸留 酒メーカーにも増えてきたのに伴い、九八年 にはビール酒造組合に「プラスチックパレット 共同使用会」を発足させて、酒造メーカーに も同じルールによる共同使用を呼び掛けてき た。
これまでに五七社が9型パレットの共同 使用に参加している。
サッポロ飲料を含めビ ール会社系列の飲料メーカーは全て共同使用 会のメンバーに入っている。
は 11 型を継続する。
共同使用会の規約で共同 使用の対象が酒類と飲料に限定されているた めだ。
 ポッカはプラスチックパレット共同使用会 の規約に則って、9型パレットを必要枚数投 入することを決めて実行、一二年三月に同会 への参加が認められた。
四月から9型での出 荷を開始している。
 サッポログループでは拠点の統廃合をはじ めとする一連の施策によって、一〇年度比で 年間九〇〇〇万円のコスト削減効果を見込ん でいる。
 新会社の発足とともに両社の物流部門は 「ロジスティクス部」に統合された。
グループ ロジスティクス部は同部やビール社のSCM 部と連携し、グループ全体を視野に入れた新 たな拠点統合の可能性を探る。
 さらに田中部長は「配送だけでなく、もっ と上流の需給以降の業務の効率化についても 提案していきたい」と言う。
各事業会社が 生産計画を実行した後の在庫配分や受注業務 (酒類系はビールと共通)の統合などが次の検 討課題に挙げられる。
 またポッカサッポロフード&ビバレッジは傘 下に自動販売機事業や外食事業のグループ会 社を抱えている。
今後は拠点統合プロジェク トの経験を活かして、配送効率をより高める 拠点配置などについて各社に対して積極的に アドバイスしていく考えだ。
(フリージャーナリスト・内田三知代) 飲料のパレットを9型に統一  これに対しポッカが採用していたのは食品 や日用雑貨業界で標準的な「 11 型(一一〇 〇×一一〇〇?)」パレットだった。
運用方 法も9型とは異なり、パレットを自社で保有 せず日本パレットレンタル(JPR)からレ ンタルして使用、JPRの「WEB物流機器 在庫管理システム(epal)」で在庫管理 や拠点間の移動管理を行い、移動先からの回 収もJPRに委託していた。
 このように両社のパレット規格は飲料・食 品業界で流通量の多い9型と 11 型に分かれて いた。
だが拠点や配送の共同化によってシナ ジー効果を上げるにはパレット規格の統一が 前提条件となる。
9型か 11 型かの選択が求め られた。
 
昂燭鮑陵僂垢襪燭瓩砲魯僖譽奪箸鮨卦に 投入しなければならない。
また規格の変更に 伴い工場でパレット自動供給装置の改修工事 が必要になる。
一方、9型を自社保有するな らレンタル料が掛からない。
また従来はJP RがパレットをDCからいったん回収して工 場へ再び供給するかたちだったのが、グルー プ内で運用することによってDCから工場へ 直接回収できるようになる。
 これらのコスト比較やグループ全体の管理 運営面で総合的にメリットがあると判断し、 パレット問題は9型への統一で決着した。
た だし売り上げの四割に相当する食品について FEBRUARY 2013  64

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