第2回　荷主企業の物流ノウハウ消失[3PL再入門]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

3PL 再入門梶田ひかる　高崎商科大学特任教授トランコム（株）ロジスティクスソリューションアドバイザー《第　回》　長期にわたって3PLを利用し続けることで荷主企業の物流ノウハウは失われていく。
その穴を埋めるため、対照的な2つの現象が同時に起きている。
3PLを自社物流に戻す外部委託の揺り戻しと、大規模なグローバル企業を中心とした4PLの導入だ。
FEBRUARY 2013　　84 毎年二割の荷主が３ＰＬを止めている　�
械丕婿埔譴呂修涼太犬�藝Ｆ釮泙婆麁鵝� 年間にわたって常に成長を続けてきた。
世界同時不況とも言われるこの数年間においても基本的なトレンドは変わっていない。
　業績低迷時にはコスト低減のニーズが増すこと、また海外市場に進出するに当たって現地で物流システムを構築するのに３ＰＬの利用が容易であること、さらには３ＰＬへの委託で効果の出ているケースが多いことなどが、その背景にあると想定される。
　しかし、いったん３ＰＬへの委託に踏み切ったものの、改めて自社物流に戻すというケースも毎年一定の割合で発生している。
　米アームストロング＆アソシエイツ社がグローバル３ＰＬ市場の動向について毎年作成している３ＰＬ調査の二〇一三年度版が一二年十一月五日に発表された。
これによると「３ＰＬを止めて自社物流に戻した」と答えた企業が回答全体の二二％に上っている。
この約二割という値は、ここ数年間ほぼ横ばいで推移している。
　また同調査は、荷主企業が「３ＰＬを使わない理由」についてもアンケートを取っている。
その回答を見ると、「想定したほどコスト削減ができない」「３ＰＬ事業者の物流ノウハウが自社よりも低い」といった３ＰＬ事業者側の能力に関する問題よりもむしろ、「物流が自社のコア・コンピタンス（中核能力）だから」「ロジスティクスは重要だから」など、荷主自身に起因する理由の方が多くなっている。
　その一方で筆者は最近、グローバル３ＰＬを手掛けている複数の日系物流企業から、３ＰＬから４ＰＬに変えようとしている荷主が増えているという話を聞いている。
グローバルで一〇〇社近くの３ＰＬを使用しているような超大手企業が、これまで自社で管理していた３ＰＬについて、エリア単位にまとめて４ＰＬに委託し始めているという。
ちなみに、ここで言う４ＰＬとは、商標を持つアクセンチュアが定義したそれではなく、単に複数の３ＰＬの管理を行う事業者を指す。
　一見すると、これらの現象は相反しているようだが、その根は同じところにあると筆者は考えている。
すなわち、荷主企業における物流ノウハウの消失である。
「性善説」に基づく日本型管理の限界　�
械丕未魃潦蠅鳳人僂垢襪燭瓩砲蓮�拏臑� に物流ノウハウが必要になる。
このことは、とりわけ日本では理解されにくいようなので、少し紐解いて説明したい。
　海外の荷主企業と日本の荷主企業では、委託した物流業務の管理方法が大きく異なっている。
いわゆる性悪説と性善説の違いである。
一般に海外の荷主は運用開始後も３ＰＬに対して事細かに指示を出し、かつ業務が正しく行われているかを厳しくチェックする。
それに対して日本の荷主には?お任せ?が目立つ。
2 荷主企業の物流ノウハウ消失かじた・ひかる　1981年南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年日本IBM入社、91年日通総合研究所入社。
2001年デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
11年4月高崎商科大学商学部特任教授。
同月、トランコム（株）のロジスティクスアドバイザーに就任。
現在に至る。
PROFILE 85　　FEBRUARY 2013 委託業務内容、物量推移の調査、サービスレベル、品質等について書面化していないことが多く、チェックも甘い。
　こうした?お任せ型?は、荷主にとって確かに楽ではある。
しかしながら、物流システムの品質やコスト低減に向けた改善への取り組みは、委託した３ＰＬ事業者の能力や考え方に依存することになる。
加えて、３ＰＬ事業者の入れ替えも難しくなる。
　�
械丕婿�伴圓砲箸辰討癲△�い桟燭琉兮� は必ずしもプラスに働くとは限らない。
新たな業務が加わっても、そのことを荷主から口頭で伝えられるだけで書面化されず、契約料金は据え置きといったことがまま起きる。
?良きに計らう?ことを望まれているのである。
　とてつもない難題を荷主から突き付けられることさえある。
例えば誤納品の発生をきっかけに、目視検品であるにも関わらずＰＯＳ検品並みの低いミス率を維持するように指示される。
設備投資無しには、到底達成できない水準だ。
　しかしながら、この指示は厳格に守る必要はない。
荷主側のチェックが甘いため、頑張っている姿を見せてさえいれば、大きな問題にはならない。
その半面、いくらオペレーションを工夫してもその能力や苦労に関心は持たれない。
そのような状況では、３ＰＬ側のモチベーションが上がるはずもない。
　荷主企業が管理のための労力やコストを軽視して、性善説をベースとしたお任せ型の委託を採ることで、物流システムのライフサイクル全体では、結果的に高コスト・低品質な物流となってしまう可能性がある。
　性悪説をベースとした３ＰＬ委託では、あらかじめ設定された管理指標値に基づいて委託業務の状況が常にチェックされる。
管理指標は３ＰＬが?悪さ?をしないように監視するレーダーである。
例えば、コストを抑制するために、作業を無理に急がせればミスが多発する。
そこでコストと品質双方の観点から管理指標を設定し、委託業務の実施状況を把握する。
そして指標には、達成が可能な現実的な目標値を設定する。
そうすることで機会費用の発生を防ぐのである。
　委託業務の作業条件が変わったら、それを書面化して責任の所在を明らかにする。
さらには契約の更改期には入札を行い、より良いパートナーを選択する。
日頃から業務プロセスを書面化し、データの収集・分析を行っていれば、入札のためのＲＦＰの作成や、業者の切り替えも容易になる。
　こうした性悪説に基づく管理は、３ＰＬ事業者にとって厳しいものであるかのように感じるかも知れない。
しかし、実際には荷主から無理難題を押し付けられることが無くなり、頑張った分の成果が適正に判断されるようになるなど、３ＰＬ事業者にも多くの恩恵がある。
　そもそも従来の性善説ベースの委託は、海外展開においては通用しない。
また日本国内においても労働者の質の低下や外国人労働者の増加が進んでいる。
性善説ベースから性悪説ベースへ、日本の荷主企業も委託業務の管理方法を転換すべき時期に来ている。
３ＰＬ化によるノウハウの消失　荷主が３ＰＬを採用する理由の一つに、物流管理要員の社内育成がコスト・経験の双方から難しくなってきたことが挙げられる。
物流システムの構築・運営経験が豊富な３ＰＬ事業者の能力を活用することで、その穴を埋めようというわけである。
　その一方、３ＰＬ事業者に委託した業務を管理するには、先述の通り、物流のノウハウを荷主企業側で持たなければならない。
ノウハウが無ければ３ＰＬに具体的な指示を出せず、結果として?お任せ型?になってしまう。
しかし、ノウハウは自社で現場を持たなければ蓄積できない。
ここに大きな矛盾がある。
　これは３ＰＬ事業者側でも同じである。
近年では大手のみならず中堅でも、配送は傭車中心で運営しているところが多い。
そのような組織では、輸送システムの再編案を考える能力が育ちにくい。
　協力配送会社への下払いを処理しているだけでは、輸送条件によって輸送コストがどのように変化するのかを経験できない。
どの荷物を組み合わせれば効率的な共同配送が可能になるのか。
輸送条件をどう修正すれば車両の回転率が上がるのか。
その結果、具体的にどれだけコストが下がるのか、踏み込んだ提案が難しくなる。
　荷主企業にとっても３ＰＬの採用は、社内における物流ノウハウの消滅という危険性をはらんでいる。
長期に３ＰＬを採用し続ければ、年月を経るのに伴い、物流経験者が定年退職や人事異動などで組織から去って行く。
　また物流システム技術はＩＣＴ（情報通信技術）の進展と歩調を合わせて急速に進化している。
過去に培ったノウハウの陳腐化も著しくなっている。
そのことを重く見た荷主企業は、３ＰＬを止めて自社管理に戻し、物流管理人材の確保と育成を図ろうとする。
　もちろん、物流ノウハウを持った人材を外部調達、すなわち中途採用して社内に確保することはできる。
ただし、そうした属人的なノウハウでカバーできるのは、他社並みの能力である。
　そして、他社並みで構わない、物流で差別化しようとするのでなければ、中途採用ではなく、３ＰＬ事業者の管理自体を外部に委託するという手もある。
それが、ここ数年目立っている４ＰＬである。
　大規模なグローバル企業で、なおかつ物流業務を事細かにチェックすることを重視する荷主が、その選択肢として、３ＰＬの利用を止めて自社管理に戻す、あるいは委託範囲を拡大して４ＰＬ化するといった両極端の動きに出ている。
それが一見すると矛盾する現象が同時に出現している理由であろう。
自社管理か、４ＰＬ化か　�
械丕眠修砲茲辰栃��離Ε魯Δ鮗困Δ海� が、その荷主企業にとって、どれだけの意味を持つのか。
それは大きく次の三つの要素で決まってくると筆者は考えている。
一つは、その企業にとって物流はコア・コンピタンスなのか。
二つ目は、他社より優れた物流ノウハウがあるか。
そして三つ目は、その企業の規模である。
●大手流通業に見られる自社物流と３ＰＬの共存　物流がコア・コンピタンスとなるのは主に流通業である。
米ウォルマート、米アマゾン等は他社を凌駕する物流ノウハウを重視しており、それゆえに自社物流もしくは物流子会社を残している。
　それと同時に多くの拠点を３ＰＬ化している。
企業規模が大きいとこれが可能になる。
マザーセンターとも言うべき自社物流拠点で、物流の各種実績を収集し、それをベンチマークとして３ＰＬに委託しているセンターを管理するのである。
　マザーセンターで新たな改善案をテストし、成果が出たらその方法を他センターに展開する。
センターを複数設けているのなら、最低でも一カ所を自社で運営することにより、ノウハウの蓄積と３ＰＬ活用を同時に図ることができる（図１）。
　このように一カ所を自社で運営するというパターンは、製造アウトソースでも見られる。
マザー工場だけは自社で運営し、他は外部に委託しているという事例は枚挙に暇がない。
生産設備を持たない?ファブレス?と言われる企業でも、テスト工場を自社で運営していることが多い。
●大手製造業で見られる４ＰＬ化　�
苅丕眠修寮莇遒韻箸覆辰燭里亙謄璽優薀� モーターズ（ＧＭ）の子会社、ベクターＳＣＭであろう。
米大手ロジスティクス業者のＣＮＦ社が八〇％、ＧＭが二〇％を出資するジョイントベンチャーとして二〇〇〇年に設立された。
　ベクターＳＣＭはＧＭが各地で使用する３ＰＬを管理する４ＰＬ事業者である。
ただしＧＭはその後、〇六年にＣＮＦからベクター FEBRUARY 2013　　86 3PL 再入門図1　大手流通業に見られる物流ノウハウ展開マザーセンター 3PL ●新技術の開発 ●新手法の開発 ●ベンチマーク　データの計測物流管理部門 3PL 3PL 3PL 新技術・新手法の展開管理指標目標値の提供ＳＣＭの持ち株を買い取り、完全子会社化している。
４ＰＬを改めて内製に戻したことになる。
　そして最近はＧＭに比べれば規模は小さいものの、同じくグローバルで数十の３ＰＬを利用している製造業の４ＰＬ化が目立っている。
複数の３ＰＬをエリア単位にまとめた４ＰＬの入札案件が散見されるようになった。
　いずれも物流力よりはむしろ製品力や生産能力を差別化の源泉としている荷主企業であり、グローバル物流システムの先進事例として取り上げられていても、物流をコア・コンピタンスとはしていない。
　そして、これらの荷主企業は共通して４ＰＬ化の理由の一つに、３ＰＬ管理人材の不足を挙げている。
またＲＦＰを出した企業との間に資本関係はなく、ＧＭのように後で完全子会社化するつもりも無いようである。
　物流がコア・コンピタンスではない製造業が、長期にわたり３ＰＬを使用すると、物流管理人材が不足する。
そのために、これらの企業は４ＰＬ化に進んだものと推測される。
ただし、これはまだほんの数例から導いた仮説に過ぎない。
その成否を確認するには今暫く大手各社の動きを見る必要がある。
●物流ノウハウのレベルで決まる国内物流政策　いずれにせよ、超大手企業は自社物流と３ＰＬの共存、あるいは４ＰＬ化に向かっている。
この動きはグローバル展開している企業において、これから規模の大きな順に広がっていくものと想定される。
　それではグローバル展開していないドメスティック企業、あるいはグローバル展開をしている企業の日本国内の物流は、どうするべきであろうか。
　現時点における物流ノウハウのレベルで判断するのが適切であろうと筆者は考えている。
物流ノウハウが他社を凌駕するほどのレベルであるなら、それを残す。
ノウハウが無いのであれば３ＰＬ化を推進する。
３ＰＬ化すれば、業界ベストプラクティスは難しくとも、同業他社並みのレベルは確保できる（図２）。
　その点で、日本における３ＰＬは海外とは事情が異なり、お任せ型委託の延長というかたちで、実質的な４ＰＬ的サービスが従来から一部で行われてきた。
自社単独のコスト削減や料金交渉が限界に来ている今、荷主企業の多くが、３ＰＬ化を進めて物流システムを抜本的に改革すべき段階を迎えていると言えるだろう。
物流人材育成が改めて課題に　ただし、一つ懸念がある。
３ＰＬを長期に採用し続けた企業で物流ノウハウの不足が顕著になってきているのは先述の通りだ。
それに加え、荷主企業の真の意味でのロジスティクス、つまり今でいうＳＣＭから物流業務までをカバーできる人材が少なくなっていると筆者は感じている。
　これは日本に限らず海外も同様のようで、海外の論文や記事にも物流人材育成に関するものがこのところ目立っている。
３ＰＬの萌芽期から二〇年を経た現在、物流ノウハウの継承とさらなるノウハウの蓄積に、正面から向き合うべき時期を迎えたようだ。
　物流コスト低減、在庫削減を進めるためには、もはや社内に聖域はない。
製品企画、製品設計、調達先選定、生産システム、販売促進手段、アフターサービスなど、さまざまな部門の業務に踏み込んで最適化を進めるべき段階に来ている。
　所属は荷主企業あるいは物流業のいずれでも構わない。
荷主企業の部門横断でコスト低減の余地を探して解決策を考えられる人材の育成が急務である。
彼等が次世代の物流システムの発展を左右することになる。
87　　FEBRUARY 2013 図2　3PL 主導での物流ノウハウ展開 3PL 事業者拠点1 拠点2 拠点3 物流管理部門拠点N ●新技術の開発 ●新手法の開発 ●ベンチマークデータの計測新技術・新手法の展開管理指標目標値の提供