レノボ　欧米SCM会議㉛　1万人のSCM部隊をデル出身者が牽引5つのKPIでグローバル物流を最適化[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年10号

ケース
レノボ　欧米SCM会議㉛　1万人のSCM部隊をデル出身者が牽引5つのKPIでグローバル物流を最適化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2013　　72 社員の三分の一以上がＳＣＭ部門　我々レノボ（聯想集団）は中国では高い知名度を誇っていますが、アメリカやヨーロッパなどの成熟市場では、まだまだ馴染みの薄いパソコン（ＰＣ）メーカーだと思います。
そのためまずは当社の沿革からお話しさせていただきます。
　当社の創業は一九八四年で、現在名誉会長を務める柳伝志（Liu Chuanzhi）に、中国政府がＰＣの輸入業務を始めるように要請したことから始まります。
その時に母体となったのは政府系研究機関の中国科学院で、九二年から自社でＰＣの製造を開始し、九四年に香港株式市場に上場しました。
　現在の会長兼ＣＥＯで当社の成長の牽引役となった楊元慶（Yang Yuanqing）が入社したのは八九年のことでした。
九七年に役員、二〇〇一年にＣＥＯに就任し、〇五年にＩＢＭのＰＣ部門の買収が完了した後、いったんＣＥＯ職を離れて会長に退きますが、当社が赤字決算に陥った〇九年に再びＣＥＯ兼会長として現場に復帰し、人員削減も含めた会社の立て直しを行い現在に至ります。
　私自身は、アメリカの西海岸の大学で財務を勉強した後、ＩＴ系の二つの会社を経てデルに入社しました。
デルでは十一年働いて、〇六年に当社に移りました。
以来、グローバル・サプライチェーン（ＧＳＣ）部門の上級副社長（senior vice president）として働いています。
ＣＥＯを含む当社の九人の「マネジメントチーム」のうちの一人です。
　現在、私が率いるＧＳＣ部門には世界で一万人以上の従業員が働いています。
全従業員の三分の一以上がＳＣＭ部門に所属していることになります（図１）。
　当社のサプライチェーン業務が同業他社と一番違う点は、その業務範囲がエンド・ツー・エンドかつ包括的であることです。
通常　IBＭのPC部門を2005年に買収したのを機に、 NECとの合弁や独メディオンの買収などで世界市場に果敢に攻め込み、ついにPCの世界シェアでトップに立った。
総勢1万人に上るグローバルSCM部門がそのオペレーションを支えている。
デルから引き抜かれて同部門の指揮に当たっているジェリー・スミス上席副社長が同社のサプライチェーン戦略を解説する。
欧米SCM会議㉛レノボ 1万人のSCM部隊をデル出身者が牽引 5つのKPIでグローバル物流を最適化企業名レノボ（聯想集団）本社中国　北京創業 1984 年( 当時の社名はレジェンド）会長兼CEO 楊元慶（Yang Yuanqing）売上高 338億7300万米ドル（3 兆3873億円）最終損益 6 億3500万米ドル従業員数約2 万7000 人（注1）数字は2013 年3月期の年次報告より（注2） 1ドル=100 円で換算組織概要図1　グローバル・サプライチェーン部門の組織図グローバル・サプライチェーン部門新興市場：顧客への出荷＆セールス活動グローバルな調達製造＆エンジニアリング世界的な計画グローバル・ロジスティクス戦略と実行成熟市場：顧客への出荷＆セールス活動世界的なサプライチェーンの実行ビジネスの変化／ＩＴモバイル・インターネット、デジタル・ホーム部門のサプライチェーン財務部門人事部門法務部門 73　　OCTOBER 2013 だと営業部門や生産部門などがそれぞれ部門ごとにサイロを形成して、業務を効率化することが難しくなってしまうのですが、当社にはそうしたことがありません。
　現在の当社のサプライチェーンの概要は図２の通りです。
自社工場は中国の五カ所を含めて世界十二カ所にあり、そのうち日本の米沢工場はＮＥＣとのジョイントベンチャー企業（レノボＮＥＣホールディングス）が所有しています。
今後は、中国の合肥やアメリカのノース・カロライナ州にもジョイントベンチャーや自社で工場を作っていく計画です。
　こうした世界一〇数カ所の工場を基点に、ベンダーが管理する在庫型のハブセンターやクロスドッキング用センターなどを配置しています。
利用している３ＰＬ企業は、ＵＰＳ、ドイツポストＤＨＬ、オランダのＣＥＶＡロジスティクスなどです。
このサプライチェーンを通して年間三〇〇〇万台近いＰＣや携帯電話などを供給しています。
　当社が世界的なＰＣメーカーへと大きく飛躍するきっかけとなったのは、〇五年にＩＢＭからＰＣ部門を十二億ドル強で買収したことでした。
これによって当社は、ＩＢＭの人気ノートパソコン「ＴｈｉｎｋＰａｄ」などの製品を手に入れました。
　次の大きなステップは、一一年に実施したＮＥＣとのジョイントベンチャーの立ち上げです。
当社が五一％、ＮＥＣが四九％を出資して、レノボＮＥＣホールディングスを設立し、両社の日本国内におけるＰＣ事業を統合しました。
さらに同年八月には、ドイツのＰＣメーカーであるメディオンの株式の五一％を取得して傘下に収めました。
　こうした積極的なＭ＆Ａが功を奏し、一一年第１四半期には、レノボはＰＣの世界シェアで私の古巣であるデルを抜いて、ヒューレッド・パッカードに次ぐ第二位となりました。
これは当社にとっても、私自身にとっても感慨深い瞬間でした（編集部注：米調査会社ＩＤＣによると、二〇一三年第２四半期にレノボのシェアはＨＰを抜き世界トップに立った）。
　現在の当社の売上高を地域別に見ると、本国である中国が全体の四二％、北米・欧州・日本などの成熟市場が同じく四二％、次いでインド・ブラジル・ロシアなどの新興市場が一六％となっています。
いずれの市場でも、業界平均を上回る成長を果たしています。
　また、製品別の売上高は、ノートブック型ＰＣが全体の五七％で、デスクトップ型が三三％。
そのほか、スマートフォンなどの携帯電話やタブレット型の携帯端末などの「モバイル・インターネット」と、スマートテレビなどの「デジタル・ホーム」がそれぞれ五％ずつです。
この「モバイル・インターネット、デジタル・ホーム部門」は今後大きく伸ばしていきたいと考えている分野です。
世界一のサプライチェーン目指す　当社は今後も引き続きＭ＆Ａを駆使して成長のスピードを上げていくつもりです。
それには明確な戦略が必要です。
様々な国籍の従業員が集まり、異なるバックグランドを持った従業員たちを束ねるには、分かりやすいビジョンが不可欠なのです。
　私が当社に参画してからことですが、コンサルティング企業を利用して当社のビジョンと戦略を作ったことがありました。
一〇ページにまとめられて、見た目は非常に良かったのですが、内容が盛りだくさん過ぎて全社員が図2　レノボのサプライチェーン東京 NEC 上海東京北京成都チェンナイポンディシェリマトラビルドバイシンガポール南アフリカモスクワヘルシンキフェンロイスタンブールシャールバール欧州のフルフィルメントセンターアメリカのフルフィルメントセンターカナダカラカスボゴタモンテレー北西海岸リャマカンピナスブラジルアルゼンチンブエノスアイレス恵洲深圳製造工場ベンダーが管理する在庫ハブセンター荷受け地点／付加価値センター在庫を持つ倉庫クロスドッキングのハブセンター貨物の混載地点／付加価値サービス共有することはできませんでした。
そこでこれを一ページにまとめることにしました。
　現在の当社のビジョンと戦略は、「プロテクト（守備）」と「アタック（攻撃）」の二つから成り立っています。
「プロテクト」には二本の柱があります。
一つは中国市場でＰＣのシェアを伸ばし利益率を高めること。
もう一つが成熟市場においてシェアを伸ばすことです。
　「アタック」も同様に二本の柱があります。
一つは「モバイル・インターネット、デジタル・ホーム部門」の存在感を世界的に広めること。
もう一つは新興国市場において、前年比一〇％の成長を果たすことです。
　「プロテクト」と「アタック」の内容は、経営環境の変化に合わせて順次変更していきますが、それを簡潔にまとめることで、会社が今どこを目指しているのかという点について、全社員が共通認識を持つことが容易になりました。
　当社のようにＭ＆Ａで成長してきた企業は往々にして業務統合に手間取ります。
そのためにＭ＆Ａの成果を上げることができないでいる企業も少なくありません。
しかし当社は、この一ページの戦略とビジョンを経営と日々の業務の中核に据えることで、全社を挙げて前進する企業文化を作り上げているのです。
　この戦略とビジョンに合わせて、「ＧＳＣ部門のビジョンと戦略」も作りました。
ビジョンは「最高の顧客体験を与えることでＰＣなどの分野で世界一のサプライチェーンを構築　このことはリスク管理とも密接に結び付いてきます。
一〇年三月に起こったアイスランドの火山の爆発がサプライチェーンの大きな障害となったことは広く知られています。
一一年三月の日本の地震、同年十一月のタイにおける洪水でも同じことが起きました。
　こうした非常事態に直面しても、製品の供給を止めることは許されません。
特にＰＣ分野は競争が激しく、一瞬でも気を緩めれば、同業他社にシェアを奪われることになりかねません。
そうした際にうまく切り抜けることができるかどうかは、日ごろからＴｉｅｒ２、すること」です。
そして、「革新性」と「現場作業の優秀性」、「顧客体験」の三つの分野で「プロテクト」と「アタック」の具体策を掲げています（図３）。
ＫＰＩを一〇〇から五つに絞り込む　「革新性」においては、「リーン・シックスシグマ（リーン生産方式とシックスシグマを組み合わせた管理方法）」を土台に置いています。
ＧＳＣ部門だけでなく、全社的にリーン・シックスシグマを導入しており、社内には現在一七人の「ブラックベルト（黒帯資格）」保持者がいます。
　シックスシグマの最大の利点は、継続的な業務の改善にあります。
シックスシグマが単なるチェック作業に終わることがないように、常に財務部門がその効果を数字で見えるようにして監査しています。
ＧＳＣ部門を含め、今年は全社で四〇〇件以上の改善プロジェクトに取り組んできました。
その結果、前年と比べて全体の業務工程において平均三〇％の作業効率の改善が見られました。
　「革新性」における「アタック」の項目としては、サプライヤーとの協力関係の強化に力を入れています。
協力体制には、サプライチェーン上の可視性も含まれます。
直接取引があるサプライヤーにとどまらず、「Ｔｉｅｒ２（二次サプライヤー）」、「Ｔｉｅｒ３（三次サプライヤー）」までの可視性を確保することが大切だと考えています。
OCTOBER 2013　　74 図3　グローバル・サプライチェーン部門のビジョンと戦略ビジョン革新性現場作業の優秀性顧客体験最高の顧客体験を与えることでPC などの分野で世界一のサプライチェーンを構築すること ●リーン・シックスシグマの導入 ●生産能力の向上 ●人材育成 ●KPIの徹底 ●高パフォーマンスの社内文化 ●中国国内と国際的ネットワーク ●顧客の要望を集める ●仕事の簡素化 ●柔軟なサプライチェーンの　ソリューション ●持続可能なプログラムの作成 ●サプライヤーとの協力関係 ●リスク管理システム ●コストの透明性と正確性 ●複雑な作業の軽減 ●エンド・ツー・エンドの　作業の最適化 ●完璧な注文の履行 ●注文の可視性 ●配達日の正確性優先項目守備攻撃化日数）」、「輸送品質」です。
　この各セクションの業務内容や課題をＫＰＩを元に設定していきます。
その上で、各従業員の役割や責任、今後の改善点へと落とし込んでいくのです。
先に挙げたシックスシグマの手法も合わせて使っていきます。
このようなＫＰＩを使って「企業の脈拍」を計り、これを全社として共有することで、会社の財務体質を強化することができるのです。
一箱当たりの配送料を半減　�
烹丕匹呂海慮濤猝椶吠儿垢靴動瞥茵∧僂� ていません。
常に同じ項目で業務を見直すことが、現場作業の効率化に役立つと考えているからです。
　私が入社した〇六年からの五年間で比べてみると、一箱当たりの配送料は五〇％の削減を実現しました。
オンタイム配送は、同一一七％の改善を果たしました。
現金循環化日数は一四％短縮しました。
その結果、輸送品質全体で業界のトップクラスとなることができました。
　ビジョンの三番目となる「顧客体験」は、顧客の要望に最大限、耳を傾けることから始めます。
耳が痛くなるような声も多く含まれています。
しかし、それを真摯に受け止め、日々の業務に反映させることで、さらなる業務改善につなげることができるのです。
同時に、業務のプロセスを可能な限り簡素化して、柔軟性のあるサプライチェーンを作り上げようとしています。
　例えば、ドイツのメディオンを買収した後で、欧州の顧客から配送態勢を改善できないかという要望がありました。
ルートの見直しを始めると、すぐに改善の余地のあることが分かりました（図４）。
　それまでは中国の複数の工場から、複数のルートを使って、欧州の顧客の元に届けていました。
当然、積載効率は低いままで、しかも一回の注文でも複数回に分かれて顧客の元に配送されていました。
そこで、中国からの製品を深圳と上海に集約し、オランダの在庫を持つ倉庫に送った後で、欧州の各地の顧客に届けることにしました。
「ハブ＆スポーク」の方法を使い、業務を改善したのです。
　私は売上高で三〇〇億ドル近い国際企業のサプライチェーン責任者となってから、どのようにサプライチェーンを管理しているのかとよく聞かれるようになりました。
そうした時にはこれまでお話ししたことに加え、人材の育成の大切さにも触れることにしています。
　当社では、ＯＪＴによって修得するスキルを、およそ七〇％と考えています。
残りのうち、二〇％はメンターやコーチなど職場の上司からの指導を通して修得するもので、一〇％はいわゆる社内研修や教育で修得するものです。
従業員の質の向上が、組織のさらなる発展に不可欠であることは、強調しても強調し過ぎることはないと考えています。
（フリージャーナリスト・横田増生）Ｔｉｅｒ３まで含めたサプライヤーとどれほど密接な協力関係を結ぶことができているのかが鍵となります。
　二番目の項目である「現場作業の優秀性」の向上には、ＫＰＩ（重要業績評価指標）を核に据えて取り組んでいます。
私が入社する前には、一〇〇項目を超すＫＰＩがありました。
確かにその全てをカバーすれば業務改善を図ることができるかもしれませんが、あまりにも項目が多過ぎてサプライチェーン業務の全体像が見えにくくなっていました。
　そこでＫＰＩの項目を五つに絞り込みました。
「原材料の調達コスト」、「オンタイム配送」、「エンド・ツー・エンドのコスト」、「キャシュ・コンバージョン・サイクル（現金循環 75　　OCTOBER 2013 図4　ロジスティクスルートの簡素化ヨーロッパヨーロッパ中国中国