活き活き組織構築のためのストレス・マネジメント・コミュニケーション[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部の報告 OCTOBER 2013　　100 　組織のコミュニケーションのレベルは、会議を見ればおおよその状況を把握できる。
会議は組織コミュニケーションの縮図であり、会議の活気がそのまま組織の活気と言える。
会議でろくに意見も出ず、議論を交わすこともなく、ただの報告会を繰り返している組織は要注意である。
　異論の出ない会議では、多くの情報が現場に眠ったままの状態で放置される。
表面的な問題しか見えず、努　活気のない組織は生産性が悪い。
これは業種を問わず全ての企業に共通することで、物流業のように人手に頼る職場ではとりわけその影響は大きい。
しかし、多くの企業が問題に真に向き合おうとしていない。
表面的な取り組みにとどまっているのが現状である。
カウンセリングとコンサルティングの両面からのハイブリッドアプローチでこの問題に対処し、スタッフの能力を最大限に発揮できる環境構築の考え方を紹介する。
（瀬川裕之）活気のない組織は生産性が悪い　図１は活気のない組織がなぜ生産性が悪くなるのかを簡単にまとめた図である。
この図からも分かるように、まず活気のない組織は必ずコミュニケーションが十分に取れていない状況にある。
また、組織のビジョンや目標が不明確で浸透していないことも、多くはコミュニケーション不足が原因である。
　コミュニケーション不足に陥っている組織内の人間関係は当然ながら良好とは言えない。
多くの場合、組織内にインフォーマルな組織（仲良し組織）が形成され、その中では意思疎通も図れ、情報もスムーズに流れている。
　半面、本来のフォーマルな組織での意思疎通が不十分な状態になる。
その結果、組織内でストレスが溜まり、やる気は低下し、個々の能力を十分に発揮できない環境ができ上がってしまう。
　組織内のコミュニケーションが悪いと、個人が情報を抱え込んだりして情報の共有化が図れなくなる。
情報不足のまま計画を作ることで、実施段階において変更や修正による現場の混乱、新たな情報収集などによる管理工数の増加が日常茶飯事のように起きる。
　それを避けるため、多くの企業が仕組みを作り、情報の迅速な伝達と共有化を図る努力をしている。
しかし、その結果として本来は簡単にできることをわざわざ複雑にしていることも多く、無駄な作業を増やしただけで自己満足に終わっていることも少なくない。
活き活き組織構築のためのストレス・マネジメント・コミュニケーション力の割に結果が伴わない。
そのことを誰もが薄々分かっていながら、いつしかそれが当たり前になり、無駄な会議が今日も続いているのである。
　表面上のコミュニケーションはやがて、あいまいなコミュニケーションとなり、組織内に次の「五つのあいまい」を生み出すこととなる。
１．あいまいな計画２．あいまいな決断図1　活気のない組織の生産性が悪い理由活気のない組織コミュニケーションが悪い意思疎通が取れないストレスが溜まる能力を発揮できない異論が出ない常に受身の仕事意見・アイデアの欠如生産性が低下するやる気の低下無駄な作業が増える計画の変更・修正管理工数の増加仕組みで補う情報不足な計画情報の伝達・共有ができない問題・課題が不明確ビジョン・目標が不明確 101　　OCTOBER 2013 ケーションの向上が個々の最適ストレスゾーンを明確にし、従業員の能力を最大限発揮することのできる環境の構築へとつながっていくのである。
　筆者はこれまで現場改善コンサルタントとして多くの企業で多くの方と接してきたが、その誰もが一定レベル以上のコミュニケーション能力を有していた。
にもかかわらず、組織内では説明不足になる、相手の話を聞かない、言葉使いが悪い、ついつい嫌味を言ってしまう、ぶっきらぼうに話してしまうという人が珍しくない。
　そのことを自覚している人もいれば、全く自覚できずに、仕事になるとまるでもう一人の人格が現れるかのような人もいる。
　それらの人々も決してコミュニケーション能力がないわけではない。
その証拠に私とのコミュニケーションは良好なのである。
能力を使えていないだけである。
すなわち能力を発揮できる環境が構築できていないのである。
　コミュニケーションに最も大きな影響を与えるのがストレスである。
「イライラする」これは誰もが知るストレス反応であるが、イライラした状態でしっかりとコミュニケーションを取るのは難しい。
　イライラが日常化し、コミュニケーション能力が発揮できない状態でコミるスポーツ選手でさえ自己のストレスをコントールすることは難しい。
ストレス解消法など理屈では理解できていても実際にそれを継続的に行うのは容易なことではない。
　適正なストレスゾーンは個人によって違いがあり、その曲線の形も人それぞれである。
ストレスの受け止め方や耐性にも違いがある。
個々の能力を十分に発揮できる環境を整えるには、その違いを自他共に認識する必要がある。
　それを認識する手段として基本中の基本となるのがコミュニケーションである。
つまり、組織内のコミュニ３．あいまいな問題・課題４．あいまいな仕組み５．あいまいな認識　情報不足の計画、責任者のいない決断、結論の先延ばし、うわべだけの問題や課題、人によって変わる仕組みやルール、知っているつもりに分かったつもり。
これらのことを、誰もが問題であり、無駄だと思っている。
しかし、そのことを口にはせず、そのうち疑問にも思わなくなってしまう。
口を開くのは居酒屋で愚痴をこぼすときだけである。
　そうなると組織の競争力は低下の一途をたどる。
表面的な改善を行なっても根本的な部分にメスが入らず、やがて改善活動自体もあいまいになってしまう。
ストレスが能力を蝕んでいる　図３はヤーキズ・ドッドソンの法則と言い、横軸にストレスを縦軸にパフォーマンス（能力）を表した図である。
まず、この図を見て分かることは、人はストレスが大き過ぎても小さ過ぎてもパフォーマンス（能力）を十分発揮することができないということである。
　多くの日本の職場は今、ストレスが大き過ぎることで十分なパフォーマンス（能力）が発揮できない状態にある。
そのことがまたストレスを増大させる悪循環に陥っている。
そのストレスの要因の一つが人間関係であることは言うまでもない。
　さらにグローバル競争の中で相対的に賃金水準の高い日本において、従業員はより多くの付加価値を生み出すことを求められている。
要求レベルは年々上がっていき、適正なストレスゾーンは狭まっている。
　その結果、多くの従業員が自己の適正なストレスゾーンを大きく超えたエリアで日々の業務に取り組むことになり、十分なパフォーマンス（能力）を発揮できない状況にある。
　ストレスをコントロールすれば良いと考える方もいるかもしれないが、一流のメンタルコーチがサポートしてい図3　ヤーキズ・ドッドソンの法則（ストレス・パフォーマンス曲線）絶好調現在の要求レベル以前の要求レベル大パフォーマンス小↑ ↓ やる気なしやる気出ない小 ← ストレス → 大適正ストレスゾーン図2　5つのあいまいあいまいな認識あいまいな計画あいまいな決断あいまいな仕組みあいまいな問題・課題あいまいなコミュニケーションュニケーションを取り続けるとどうなるか。
当然、関係は悪化する。
関係が悪化すればコミュニケーションを取るのはさらに難しくなる。
その結果、さらにストレスが溜まる。
　誰が考えても分かることだが、日常の組織内ではこのようなことが当たり前のように繰り返されている。
まさに悪魔のサイクルに陥っているのである。
ストレスをマネジメントする　先に述べたようにストレスは小さ過ぎても大き過ぎてもパフォーマンス（能力）を発揮できない要因になる。
ではストレスの大きさとはどのようなことなのだろう。
　ストレスの大きさは、「ストレッサー×受け止め方」で決まる（図４）。
ストレッサーとは、簡単に言えばストレスの素となる刺激のことである。
「ストレス要因」とも言われる。
その刺激をどう受け止めるかでストレスの大きさが決まる。
　つまり、同じストレッサーでも受け止め方が変わればストレスの大きさは全く変わってくる。
その受け止め方は、個人によって異なるのはもちろん、実は組織環境によっても大きく変わってくる。
　その要因の一つが組織における「当たり前レベル」である。
企業においては独自の当たり前が数多く存在する。
　例えば、挨拶。
企業によるその差は歴然である。
これは能力の問題ではなく、当たり前レベルの違いであって、キチンと挨拶をするのが当たり前の企業においては、誰もがストレスなく挨拶をすることができる。
当たり前なのだから当然である。
　しかし、普段からお互いろくに挨拶もしていない企業において、来客だからと急に挨拶することを意識させようとするとストレスが生じ、ぎこちない挨拶になってしまったり、そのストレスを別のところで発散しようとしたりする。
　これは全ての業務に言えることで、普段から議論するのは当たり前、会議では発言するのは当たり前、翌日の予定をしっかり確認するのは当たり前、迅速に報告するのは当たり前というように、それらが当たり前になれば組織全体のストレスの受け止め方が変わり、余計なストレスを負うことがなくなる。
よりパフォーマンス（能力）を発揮できる環境が整うのである。
　普段なかなか気が付かないが、その当たり前レベルがそのまま組織の競争力となることを認識してほしい。
　当たり前のレベルを上げていくことは、ストレスをマネジメントしていくことにつながる。
しかし、実際には当たり前のレベルを上げていくこと自体にも大きなストレスが生じる。
　人を変えるためには、「刺激×回数 ×想い」が必要であり、大きな刺激（例えばリストラ）を与えれば一気に変化をもたらすが、それは大きなストレスとなり、さらに想いのベクトルが合っていなければ、全く逆方向に向かうリスクもある。
逆にごく小さな刺激はストレスは少ないが、多くの時間を要することとなる。
　そのバランスを見極めるために重要なことが、やはりコミュニケーションである。
　しかし、組織内のコミュニケーション環境をすぐに変えることは難しい。
研修に出席してみたり、講習会を開催してみたりしてコミュニケーションレベルの向上に努めても、なかなかその成果は現場に反映されないのが実情である。
　いくら個人レベルで理屈を学んでも、それだけでは結局は元の木阿弥となってしまう。
そこで、本来の能力を発揮できる環境を構築し、組織全体のコミュニケーションレベルを向上するために「ストレス・マネジメント・コミュニケーション」の実践をお薦めしたい。
「ストレス・マネジメントコミュニケーション」とは　組織における当たり前を変えるということは社風を変えるのと同じで、一朝一夕にはいかない。
そこで、表１のようにＣＡＰＤのサイクルを三カ月から六カ月掛けて回していく。
　これは組織的に取り組まなければ意味がなく、最低でも部課単位それも全員参加で実施することが条件である。
できれば推進事務局を設置して、プロジェクトとして取り組むとより効果的である。
さらに言えば、個人レベルでのストレス・マネジメントを並行して行うと良い。
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達腺丕弔離汽ぅ�襪涼罎悩任盻斗� な項目であり難しいのが、一番初めの「Ｃ（チェック）」に当たる「ストレスチェック」である。
この部分がいい加減になると活動の全てがいい加減となり、やったつもりとなってしまう。
活動自体が逆効果になってしまう危険性もある。
　ストレスチェックで感じていることの全てを洗いざらい吐き出させるよう OCTOBER 2013　　102 図4　ストレスとは？ストレス＝ストレッサー×受け止め当たり前のことにストレスは感じない当たり前レベルを上げる＝受け止め方が変わる組織の当たり前レベルはどうか？挨拶、服装、約束、ルール、整理・整頓・清掃、事前準備、連絡、報告、確認、ミーティング、会議、計画‥‥etc 103　　OCTOBER 2013 組織力を弱体化させるだけである。
　とはいえ、人間とは弱いものである。
そこで、その弱さを克服するためにも最低月一回、意味のある報告会を実施してほしい。
初めは資料を作成したり発表の準備がストレスとなるが、それが当たり前になればストレスもなくなっていく。
つまり当たり前のレベルが上がり、組織力が上がる。
　それでも継続が難しいと感じたら、時には再びストレスチェックに戻り現状を把握することも必要である。
新たなストレスが活動の推進を難しくしているのは良くあることで、新しい発見が次の課題となり、活動を活性化する。
　良い環境も悪い環境も全ては継続によって出来上がったものである。
悪い環境は、初めは楽だが後で苦労を生むことになる。
良い環境は、初めは苦労しても後に楽が訪れる。
どちらが勝ち残るかは明白だ。
始めるなら早い方が良い。
この活動を組織改革のスタートと位置付け、力の出せる組織で本当に勝ち抜くための力を培ってほしい。
　このＣＡＰＤが定着した後も次のステップとして、コミュニケーションイベントの設定や生きたチーム編成、課題を先取りした日程計画、人材育成・課題の見える化・日程管理の三位一体計画、真の課題バラシ、さらには本当に現場で活きるＷＢＳ（Work Breakdown Structure）展開、付加価値を生むムダ取りなど、当たり前レベルを上げるための課題は山ほどある。
　さらにその先にはダントツの競争力（ＱＣＤ）を手に入れるための戦略的組織展開が待ち受けている。
それらをやり抜くためにもぜひストレス・マネジメント・コミュニケーションを実践し、本気で議論し、指摘し、異論の言える活き活き組織になってほしい。
のスピード感が組織全体に刺激を与え、次なる改革への想いにつながる。
　当然、そのためには多くのエネルギーが必要となる。
しかし、従業員たちの真の声を聞いたにもかかわらず、思い切った行動に移れない組織は本気で変わろうとする意識がないのと同じである。
その後も大きく変わることは難しい。
形だけの活動ならすぐにでも頭を下げて中止したほうがましだ。
　アクションが動き始めたらしっかりと計画（Ｐ）を立てて、確実に実行（Ｄ）していくことである。
先述の「当たり前のレベル」を上げていく計画と並行して業務計画も見直す。
これまでのあいまいなコミュニケーションに基づく業務計画をやり直すのである。
　あいまいさを排除し、想いの詰まったワクワクする計画を立て、それらをしっかりと見える化する。
それによって情報の共有化が進み、コミュニケーションもさらに活性化していく。
あいまいだった問題・課題が深堀される過程で新規プロジェクトが立ち上がることも珍しくない。
継続は力なり　実施段階においては様々な壁に突き当たる。
そこで言い訳をするのは簡単だ。
しかし、言い訳を聞いて喜ぶのは競合先だけであり、言い訳はに、トップが覚悟を持って環境を整えることが必須である。
　ストレスの原因として上司や会社に対して批判的な意見が出てくることも多いが、それを出し切らなければ本当の改革にはつながらない。
まずはしっかりとストレスチェックをできる環境を作り上げることが成功の鍵となる。
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達腺丕弔痢孱叩廚紡海�孱繊淵� クション）」においては、できることはすぐにやることが重要である。
そ ※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは2013年10月 15日（火）、東京・浜松町の商工会館 6Ｆで開催する。
年次総会として今期の活動実績および来期計画を発表する予定。
同フォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
一回の参加費は6000円。
お問い合わせは事務局（s-sogabe@ mbb.nifty.ne.jp）まで。
表1　活き活き職場構築プロジェクト（3カ月～6カ月）Ｃ：Check ストレスチェック 1．自分のストレスの状態 2．周り（人）のストレスの状態 3．周りの環境（組織編制、レイアウト、ルール、指示系統、独自の仕組み、計画、設備状況、会議や打ち合わせの進め方など）によるストレスの発生状態 4．コミュニケーション状態Ａ：Action すぐやる1．自分自身・チームレベルでの改善の実施 2．組織レベルでの改善の実施Ｐ：Plan 当たり前レベルアップ計画改善計画（Ｃ・Ａでの状況から計画）業務計画中長期計画・各種プロジェクトの追加・見直しＤ：Do 実行各計画に対して１カ月単位で状況確認を行いながら進める項目内容