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JUNE 2004 44 ブランドが競争力を先鋭化する 図１を見ていただきたい。
大手のロジスティクス企 業の企業ロゴタイプあるいはロゴマークを無作為に並 べてみた。
ロジスティクス・サービスを購買する顧客 は、それぞれのロゴから何を想起するであろうか。
ま たそれぞれの企業の社員の方々にとっては何を意味す るだろうか。
顧客には、企業のロゴからそのサービスの差別性を 明解に想起させて、選択・購買を実行してもらわねば ならない。
また社員に対してはブランドに付託された 価値を求心力として、そのコンセプトを体現するよう に仕向けなければならない。
そういう行動変化が惹起 されないのなら、ブランドなど意味がない。
ロゴ自体 は、ブランドというコンセプトを伝えるための一手段 に過ぎない。
（だからと言って軽視していいと言って いるわけではないが）その中身＝コンセプトこそが大 事なのである。
化粧品やブランド物のバッグ、液晶テレビやＤＶＤ レコーダーなどの販売であれば、ブランドという概念 も馴染みやすいだろう。
しかし物流ではどうか。
とり わけＢ２Ｂ（顧客が企業の場合）のビジネスでは、ブ ランドなど憂慮すべきほど大きな意味を持ち得ないの ではないか。
そう考えておられる向きもあるだろう。
しかし、それは明らかに間違っている。
そもそもブランドとは何だろうか。
斧で叩き割るよ うな言い方をしてしまえば、ブランドとは「差別化の ためのコンセプト」、ブランド力とは「顧客の要求を より良く充足する力あるいは差別化力」である。
顧客 に知ってもらうとか、好ましいイメージを持ってもら う、といったレベルの話ではない。
ブランディングは 市場で勝つために存在する。
そこから逃れられる製品 やサービスはあり得ない。
一般にブランドが論じられる場合、イメージや情緒 的な絆といった言葉が使われることが多い。
決して間 違いではないが、それがすべてではない。
製品やサー ビスを差別化するための「実質」のあることが、ブラ ンド力の前提になる。
実質のない情報操作は、空しく、 資源の浪費である。
逆に実質を伴った、計算し尽くさ れた情報伝達活動は、その製品やサービスの差別化能 力を飛躍的に強化する。
その実質の強化・創造、そ してその実質に裏打ちされた情報戦がブランディング という行為の両輪になるのである。
荷主企業の購買行動を読む ブランディングの目的は、顧客の購買行動を刺激し、 御社のサービスを買ってもらうことだ。
ブランドの定 義については、いまだ諸説紛々であるが、目的はこれ 以外にはあり得ない。
そこでまずはロジスティクス・ サービスを購買する顧客の行動を見ることにしよう。
実際の顧客の購買行動は一様ではない。
Ｂ２Ｂサ ービスを求める企業顧客と一般消費者では選択行動 の様式が全く違う。
また同じＢ２Ｂの中でも行動は多 様である。
意思決定者が一人の場合もあれば、複数の 担当者による合議制で上長が最終判断を下す場合も ある。
企業であっても一般消費者に近い意思決定の 仕方をするときもある。
つまり、企業荷主だからとい って行動様式がデジタルに分かれるわけではなく、そ の意思決定様式のスペクトラムは、連続的に続いてい ると考えた方がいい。
早い話が顧客の購買行動を単純 化し過ぎるなということだ。
加えて、ロジスティクス・サービスに特徴的なのは、 発荷主（Shipper ）のみならず受荷主（Consignee ） も存在することだ。
受荷主の意向が発荷主の意思決 ロジスティクス企業のブランド経営 ロジスティクス企業の信頼性や提案力、サービス品質 を通常の商品のように明確なスペックで示すのは容易で はない。
そこで必要になるのがブランディングだ。
単なる イメージ戦略ではない、実質に裏打ちされた情報戦が、今 後のロジスティクス市場では競争のカギになる。
菊池隆　ヴィブランド・コンサルティング副社長 ロジスティクスの手引き 特 集 45 JUNE 2004 定に影響を与えることもある。
場合によっては受荷主 自身が意思決定者であることもある。
さらには、出荷主は企業でも、実質的な受荷主が 個人消費者というＢ２Ｃサービスもある。
宅配便業 者の顧客＝出荷主が通販事業者のときなどがこれにあ たる。
商売としては企業向けでも、荷物を受け取るの は一般消費者であるため、出荷主だけでなく一般消費 者に対するブランドの刷り込みが必要になってくる。
全ての情報を伝えることはできない とりあえずここでは、ある架空の顧客および典型的 な小口物流サービスを想定してほしい。
顧客は何を拠 り所にして、他社ではなく御社のサービスを選ぶだろ うか。
仮に以下のような選択基準が担当者の頭の中にあ ったとしよう。
●認知度 ●サービスエリアの大きさ ●ロジスティクス品質 ●価格（力） ●提供サービスの幅 ●顧客の要求に対する柔軟性 ●その他、好ましいイメージ この顧客の場合はロジスティクス品質を重視し、そ れを以下のように細分化して考えていたとする。
――輸送品質 ▼遅配のなさ ・ドライバーの質 ・情報システムの質 ・車両整備の質 ▼誤配のなさ ▼損傷のなさ ▼紛失のなさ ▼留守宅対応 ▼貨物追跡システムの質 ――決済品質 ▼決済手段の幅 ▼正確性 ▼迅速性 ▼利便性 ――営業やドライバーの訪問、接客（態度）、知識 ▼定期的な集荷 ▼誠実さ、明るさ ▼知識の深度、幅 ――問合せ・クレーム対応 ▼コールセンター品質 さて、この顧客は以上のような項目をすべて考慮し て、御社のサービスを選択するだろうか。
また御社は、 これらすべての判断基準に対応する仕様（スペック） という?客観的な情報〞を提供できるだろうか。
まず無理だろう。
形のある製品であれば比較的スペ ックは提示し易い。
しかしロジスティクス品質の中に はスペック化することの難しいものが少なくない。
サ ービスの生産と消費は同時に行われる。
誤配率や損傷 率などを除けば、提供されているサービスの「本当の」 品質レベルを測定することはできない。
結論を言うと、 ロジスティクス企業はすべての項目に対し客観情報を 提供することはできないのだ。
例え御社が客観情報を提供したとしても、顧客側 にその基準を他社と比べる術がない場合には意味をな 図1 JUNE 2004 46 さない。
あるいは基準が複雑過ぎて顧客が理解できな い場合。
また、いちいち選択に時間をかけていられな いほど、時間コストの方が大きいと顧客が考える場合。
サービス価格が些少であるが故に情報収集の必要性そ のものを感じない場合などもあるだろう。
このように不十分な情報をもとに購買を判断しなけ ればならないとき、ブランドの典型的な役割であると ころの「情報集約・情報補填機能」が重要になって くる。
たとえば、上記のロジスティクス品質。
実質に 裏打ちされたロジスティクス品質を顧客に向けて事前 に効果的・効率的に伝達し、顧客のマインドに集約 された情報が蓄積されているのであれば、顧客はそれ を判断の拠り所とするだろう。
これがブランド力によ る情報の補填である。
顧客によっては、「御社の営業パーソンやドライバ ーの感じが何となく良く、頼みも聞いてくれそうだか ら（ブランドにそんなイメージがあるから）」御社の サービスを選択する（特にＢ２Ｃの場合）ということ もあるし、また「ロジスティクス品質の信頼性こそ大 事なのだが、客観的なデータがないため、ブランド力 つまり情報集約力（平たい言葉で言えばそれまでに蓄 積されたイメージ）を拠り所に」御社を選ぶこともあ る（Ｂ２Ｂに多い）。
したがって、ロジスティクス・サービスにおいても、 実質さえ伴っていれば、ブランドの情報補填機能が働 く余地は十分にある。
Ｂ２ＣであってもＢ２Ｂであっ ても基本的には同じことだ。
情報補填機能という文脈 では、ロジスティクス・サービスも液晶テレビもＤＶ Ｄプレーヤーもシャンプーも清掃サービスもコールセ ンター・サービスも一緒である。
補填の程度が違うに 過ぎない。
とりわけＢ２Ｂの場合、それも３ＰＬのように特に 複雑で高額、長期的なサービスであれば、顧客の担当 者のレベルで選択・購買の最終的な意思決定がなさ れるとは考えにくい。
担当者から部長、担当取締役、 経営会議での検討を経て、ＣＥＯが最終的な判断を 下す、というケースが多いだろう。
その場合、情報は 組織の上層へ上っていけば行くほど、集約化・単純 化されるのが普通だ。
つまり、ブランドの情報補填能 力が発揮される余地が広がるということである。
図２ はこのようなサービスの高度化と情報集約・補填のあ り方を示したものだ。
ブランドプロミスを策定する ロジスティクスではブランド力は奏功しない、Ｂ２ Ｂではブランド力が効かない、ブランドとはただの感 覚的なイメージ、ブランドとは広告代理店が作るもの、 という類の巷説はすべて誤りである。
ロジスティク ス・サービスにもブランド戦略は十分有効なのである。
もう一つ良く耳にするブランディングに関する勘違 いがある。
ブランド力があればプレミアム価格がつく、 あるいはプレミアム価格がついているものこそブラン ドである、という言説だ。
ブランド力がプレミアム価 値を生むことは確かであるが、それにどういう値付け をするかは、企業の戦略次第である。
確かに、ユニク ロにはプレミアム価格はついていないだろう。
しかし、 価格との相対においてプレミアム価値は存在する。
ユ ニクロは立派な?プレミアム〞ブランドなのである。
それでは、かかるブランドのコンセプトをどのよう に形成・維持・強化していけばよいのだろう。
ここで 機軸となるのが、ブランドプロミス、つまり顧客に対 して絶対に確実に提供すると約束するもの（プロミ ス）だ（図３）。
ここがブランディングの最もコアな 部分である。
図2　ロジスティクス・サービスの複雑性と情報補填 顧客の組織内の意思決定者の階層の高さ 顧客の意思決定に必要な情報量 図式的・イメージ的 運送 高 多 低 少 Single Modal 物流 Multi-Modal 情報制御 完全請負 3P L 情報集約・補填の余地 ＝ブランドが効く余地 顧客が知りえる情報 Logistics, SCM ロジスティクス・サービス・プロバ イダーの進化 47 JUNE 2004 もう一度思い出して欲しい。
ブランド力は実質の裏 付けがなければならない。
したがって、ブランド戦略 は差別化戦略あるいはビジネス戦略と表裏一体の関 係にある。
実質を創り、強化し、コミュニケートする のがブランディングだ。
空念仏では決してない。
要は 「どの領域で競合と戦い、何を武器とし、どういう精 神・姿勢で顧客と向き合うか」を注意深く検討する ことが不可欠なのである。
顧客にしてみれば、このブランドプロミスの伝達に よって、「この会社なら必要なサービスを提供してい るし、それは他にくらべ信頼性が高そうだ、また会社 の感じも良い」ということになり、選択・購買の際に 大きな役割を演じることになる。
ブランドプロミスは広告代理店が得意とするような キャッチコピーでもスローガンでもない。
ブランドと いう一筋縄では行かない複雑なコンセプトを無理矢理 に言葉に落とし込んだものだ。
その策定はかなりやっ かいだ。
そもそもコンセプトを言語化すること自体に 限界がある。
たとえば、ソニーというブランドは、百 万言費やしても説明できないかもしれない。
個人の全 体像を言葉で表現するときに感じる空しさと相通ずる ものがある。
それでも企業はこのブランドプロミスに依拠する形 で、すべての階層、すべての部署が行動し、顧客に対 して、製品や人や広告などを含む種々雑多なタッチポ イントを通じてコミュニケートしなければならない。
ブランドプロミスは企業活動の正に中核的な概念なの だ。
その策定にあたって考慮すべき事項としては主に 以下が挙げられる。
・顧客から見て、納得しやすく、覚えやすい事業領域 となっているか ・顧客の選択・購買基準は丹念に調べられているか ・競合と比べはっきりした特長があるか ・差別化の余地はあるか、また差別化を可能にする組 織能力・資源能力はあるか ・企業ビジョンや戦略との整合性はあるか ・企業特有の風土やＤＮＡを反映しているか ・行動規範との整合性はあるか ・顧客は、どんなイメージを持っているのか ブランドとは人間で言えば個性である。
つまり企業 の意思でもある。
当然、経営トップの意思や夢もブラ ンドプロミスに反映されなければならない。
また、ブ ランドとはその定義からしても、長期間生き残るもの でなければならない。
したがって、ブランドプロミスも、たとえば革新性 の加味など微修正は許されるとしても、基本的には長 期にわたり不変であることが求められる。
加えて、ブ ランドプロミスは当然ながら将来に向かって投げかけられているものである。
今は実現していなくても将来 的には獲得したい形質もあるだろう。
その場合は、多 少は目標設定型になっても構わない。
ブランドプロミスが、適度の詳細度および顧客にと って分かりやすいレベルで規定されれば、次はその伝 達だ。
対内的にはよりパラフレーズされた形で詳細度 を上げて伝達することが必要だ。
社員はそれを内在化 し、ブランドプロミスに沿ったサービスを開発、提供 する、または既存のサービスの品質や顧客にとっての 利便性を徹底的に維持する。
実は、この愚直なまでの地味な営為の繰り返しがブ ランドを創造・強化していくのだ。
対外的には、ロジ スティクス企業であれば、車両も含め、すべてのタッ チポイントで「徹底して一貫した」視聴覚情報を流し ロジスティクスの手引き 特 集 企業にとって 意味するもの 顧客にとって 意味するもの 自らが長期的に“勝て る生存領域”つまり事 業の領域を確定する 他の企業とは違う（潜 在）組織能力、個性、 差別化要素を掘り下げ、 強化・創造する 顧客との接触点におい て組織の性格を知って もらうよう社員や媒体 が機能する 顧客があるサービス 領域を想起できる。
つ まり欲しいサービスが 入手可能と分かる 顧客が他のサービス とは違う、あるいは 他より優れていると 容易に判断できる 顧客が他とは違う好も しさを感じ、愛着が湧き、 絆ができる 図3　ブランドプロミス 顧客に対して、絶対に確実にご提供すると約束（プロミス）するもの ブランドプロミス （差別化力＝個性の総体） 事業領域 差別化の要素 パーソナリティー （擬人化された企業カラー） ロジスティクスの手引き 特 集 JUNE 2004 48 続けることである。
広告やＰＲだけではない。
すべて のタッチポイントである。
ＤＨＬやＦｅｄＥｘの広告を見ると、一貫したメッ セージ、そしてデザインも統一されているのが分かる。
どのくらい練られたブランド戦略があるのかは、外部 からでは正確には判断しにくいが、こういった広告の 裏にある考え方まで洞察してほしい。
彼らのブランド に対する意識が相対的に高いのは間違いない。
また最 近は日通のように、自らの広告に顧客企業を実名で 登場させて、信頼性を訴えることも多くなってきた。
「ＣＳ」と「リスク」と「ブランド力」 タッチポイントには、ブランド力形成に大きく貢献 するポイントと相対的に貢献度が低いポイントが混在 している。
その資源配分や伝達する情報の種類には十 分注意しなければならない。
また最近ではサービス提 供企業にはコントロールできないタッチポイントが増 えつつある。
大きく言えばメディア、特にウェブの比 較サイトなどだ。
異種のステークホルダーが出現して きたといっていい。
ロジスティクス・サービス特有のブランドリスクも 忘れてはならない。
ロジスティクス品質は、顧客の意 思決定の際の衛生要因に近い。
つまり、ある程度まで は提供できて当たり前、ある閾値を超えていなければ、 競争の土俵にも上がれないということだ。
それでは、システム上の問題あるいは何らかの不手 際で、荷物損傷などがあった場合はどうだろう。
知覚 品質は一気に減じるであろうし、ブランド力も大きな 痛手を受ける。
だからといって膨大なコストをかけて まで、リスクをゼロに限りなく近くすればいいという わけではない。
いくらリスクを減らしても実は顧客の 満足度はさほど変わらず、ブランド力が大きく増大す るということもない。
顧客満足度、リスク減少コスト、 ブランド力。
この三者の適度なバランスが求められる。
本稿では、ステークホルダーのうち、最も重要であ る顧客に訴求するブランディングを中心に議論をして きた。
これと並んでロジスティクス企業にとっては、 対社員のブランディングも重要である。
社員がやる気 を出して、ブランドを体現しつつロジスティクス・サ ービスを提供してくれなくては元も子もない。
この顧 客と社員というステークホルダー二者へのブランディ ングは精妙に統合されていなければならない。
物流子会社のブランディングも、時宜を得たテーマ の一つだろう。
親会社の一部門という意識から、次第 にグループ外向けの仕事が増えてくるにつけ、物流子 会社内ではアイデンティティーの混乱が起こる。
ブラ ンディングという営みにおいては由々しき事態である。
ブランドとはアイデンティティーの発露であるからだ。
物流子会社はビジネス戦略とともにブランディング戦 略に正面きって挑まなければならない。
そこでは人間 が自立していく時の痛みにも似た試練が避けられない。
例えば社名に親会社の社名を冠しているとき、それを どうするか。
事は意外に複雑である。
対社員のインタ ーナル・ブランディングおよび物流子会社のブランデ ィングについては近く本誌で稿を改めて述べてみたい。
本稿の締めくくりとして、図１をもう一度見ていた だきたい。
デザイン自体云々するのが目的ではない。
そこに付託されたブランドというコンセプトが明確に 顧客に伝達されているかどうかこそ問題だ。
そういう 眼で診たときに、御社のコーポレート・ブランドは確 立されているだろうか。
私にはブランディングが、ロ ジスティクス企業が生き残るための要件になりつつあ るように思えてならない。
まずは簡単なブランディン グ診断などを行ってみてはいかがだろう。
きくち・たかし「ブランド経営」コンサルティングのヴィブラ ンド・コンサルティング代表取締役副社長。
東京大学文学部 西洋史学科卒。
米国スタンフォード大学MBA。
学部終了後、 商船三井入社。
日本と米国において海上コンテナの動態管理 に従事。
その後、A.T.カーニーや英国系大手ブランド・コンサ ルティング会社を経て、2003年7月より現職。
コンサルタン トとして大手エレクトロニクス企業のブランド価値評価、中央 官庁への無形財産価値測定手法の提言等、事業戦略策定のみ ならず、ブランド戦略策定を含む無形財産関連の多くのプロ ジェクトをリード。
また、ロジスティクス分野の活動・研究に も注力。
セミナー講師も務め、また雑誌寄稿（日経ロジスティ クス、流通設計等）多数。
連絡先：kikuchi@viebrand.com URL：www.viebrand.com PROFILE