UPSサプライチェーン・ソリューションズ――在庫削減[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

47 FEBRUARY 2003 ＩＴバブル崩壊で何を学んだかＯＥＭ型の企業（本稿では他社メーカーの製品を購入し、それをユーザーのニーズや好みに合うよう組み立てや仕様変更をおこない、自社ブランドで販売する会社を指している）がコア・プロセスを外注化するようになり、エレクトロニクス産業の様相は一変した。
これによりＯＥＭ型企業は生産性を向上させ、研究開発やマーケティングに全力を傾注できるはずであった。
しかし実際にはサプライチェーンにまつわる新たな課題が生じただけでなく、メンバーの相互関係が複雑化するという事態をも招くこととなった。
そのため、生産環境の変化に応じた戦略的見直しが必要だというのに、あくまで近視眼的なサプライチェーン改革に終始している光景を、われわれはしばしば目にしてきた。
エレクトロニクス業界に身を置く企業の財務体質は弱い。
ＯＥＭ型企業は、財務的に不安定なパートナーとの協働を余儀なくされている。
ＯＥＭ生産を受託するメーカーは各々の得意分野に特化することで製造工程の合理化を図ってきたにもかかわらず、その効果は数字上に現れていない。
「ティア１（一次調達先）」に位置する企業であっても、ここ数年で黒字を計上しているのは数える程度である。
過去五年間にわたり、すべてのティア１企業と多くのＯＥＭ型企業グローバル３ＰＬが主導する電機業界における「多階層VMI」従来のVMI（ベンダー主導型在庫管理）は、単なる在庫責任の“押しつけ”に過ぎない。
実際、VMIを導入しても調達先まで含めたサプライチェーン全体の在庫は全く削減されていない。
本質的な問題解決が必要だ。
「多階層 VMI」によって、それが実現できる。
UPSサプライチェーン・ソリューションズ ――在庫削減 FEBRUARY 2003 48 この業界に必要なのは、言うまでもなく、戦略的なサプライチェーンの合理化である。
しかしこの方向を押しすすめ、商品を市場に流す方法を一新することが、いったいだれにできるのだろうか？グローバルＳＣＭの重要性サプライチェーンの諸問題に加え、製造・組立拠点も移動しつつある。
製造・組立の中心は、北アメリカからメキシコ・東欧へ、そして今や中国へと移った。
この動きに対応するには、戦略的のみならず、グローバルなサプライチェーン・ソリューションが求められる。
各地方の３ＰＬ業者と工場倉庫の組み合せだけでは、在庫ビジビリティが貧弱になり、配送経路も複雑化してしまう。
在庫場所が世界中に散らばり、需要に応じた在庫量の調整がむずかしいなどの結果を招く。
さらに、中国のような新興地域への投資が必要となるが、果たしてそれが長期的利益を生むかどうかは定かではない。
まずは現行のサプライチェーンを見てみよう（図１）。
製品を市場へ流すのには多くのチャネル・パートナーが関わり、そして多様なソリューションがある。
パートナー間で製品を移動する際、輸送途上で停滞してしまうことがしばしばである。
積み替えや混載作業、税関検査待ち、入出荷作業の遅れ、などが原因である。
こうした要因はすべてリードタイは、適切な投資利益率を達成できていない。
拡大にともなう収益改善と、「規模の経済」の効果が期待されたが、ともに実現されていない。
原因のひとつとして、効率的な在庫・サプライチェーン管理の失敗を挙げることができる。
ここ数年、過剰在庫や在庫不足、適正在庫ではあるが不適切なロケーション、もしくは逆にロケーションは良いが在庫量が多い、といった共通の問題が見られる。
なんらかの改善策が必要とされていることは明らかである。
近い将来の回復が望まれるにせよ、不況のまっ只中中にいる現在、サプライチェーン変革の気運は盛り上がっていない。
そこで、次のような疑問が浮かぶ。
・近年のバブル経済崩壊から、われわれは何を学んだのか？・同じ過ちを繰り返さなければならないのか？ウォール・ストリートは、この業界に非常に厳しい目を向けている。
短期的利益計上へのこうした強い圧力は、サプライチェーン・デザインに際し近視眼的決定が下される誘因となる。
サプライチェーンの諸問題を解決するのに戦略的な再構築を目指すのではなく、単に一方的な値下げ要求に終始するということが、エレクトロニクス業界ではあまりに多いのである。
54 days 84 days 1 days 56 days 7ー11 days 51 days 7ー11 days 14ー21days 7ー10days 7ー14days 30 days 4ー8 days EMS OEM 7ー15 days チャネルパートナー完成品倉庫サプライヤ物流業者流通業者／消費者図1　サプライチェーン上のトータル在庫は製品寿命をも上回っている　 49 FEBRUARY 2003 務諸表に現れている自社在庫の日数は、五〜六日間である。
一見したところデルは、と言うよりもデルのみが、在庫問題を解消したかのように思える。
しかしながらよく見てみると、サプライチェーン全体としての在庫は、なんら改善されていないことがわかる。
ＶＭＩでデルに部品を供給するサプライヤーや受託生産者に、在庫負担を巧妙に丸投げしているだけだからである。
ＶＭＩで在庫問題は解決しない。
それはただ、在庫所有権を移管するに過ぎないのである。
需要が低迷している故に、サプライヤーたちはＶＭＩに飛びつくのかもしれない。
しかし数年前のような供給不足にふたたび陥ったら、どうなるだろう？　�
錬釘祐覿箸呂海離� リューションを享受し続けられるだろうか？必要なのは在庫の移管ではなく、本質的な問題解決に焦点を置いたソリューションである。
在庫の管理と削減に力を入れたソリューション。
それはすべての企業に益するものであり、であるからこそ、ビジネス環境の変化にかかわらず存続しうるのである。
集中在庫補充の効果米国内のＶＭＩロケーションへ通常どのように製品が配送されるか、アジアからの場合を例にとって見てみよう。
サプライヤーとしてＶＭＩに参加すると、工場所在地へ直接納入することを余儀なくされる。
したがって数多くの仕向地や在庫場所が発生し、在庫ビジビリティ（可視性）確保のための様々なＩＴシステム（すべてのＶＭＩロケーションに在庫ビジビリティがあるとして）整備も必要となる。
在庫拠点集約に多くの利点があることを、われわれは見出した。
サプライヤーにとってみれば仕向地はひとつ、在庫場所もひとつ、ビジビリティ確保のためのＩＴシステムもひとつで間に合う。
工場への出荷作業が簡素化され迅速かつ安定的な供給が実現し、ＶＭＩにおける過大な在庫を削減できる。
ハブの集約化で、従来のＶＭＩハブよりも総体としての在庫削減が実現するのは、様々な工場からの様々な需要という不確定性を緩和しやすくなるからである。
エレクトロニクス業界の需要予測は非常に難しいとは言え、必ずしも全工場で同じ需要が一斉に発生するとは限らない。
ある工場での需要増は別の工場での需要減と相殺されるため、全体としての需要を把捉するのが容易になる。
これにより、適材・適所・適時という条件を満たしつつ、なおかつ在庫レベルを平均需要に合わせることができるわけである。
集約のいまひとつ大きな利点は、在庫管理の一元化が可能となることである。
?経験則〞に立脚した大雑把な予測ではなく、需要・供給・リードタイムなどの不確定性を数量化し、それに基づいた在庫量の設定ができるようになる。
ムの増加につながる。
それと同時に不確実性をも増してしまうことが、より大きな問題である。
さらに重要な課題が、安全在庫という名の過剰在庫である。
手元の在庫は、安全在庫の必要性によって生じる。
もともと安全在庫は、需要と供給における不確定性・不安定性に起因するものである。
工場の責任者であればだれもが言うように、原材料の補充と需要に不確定要因がつきまとうからこそ、生産ラインの停止という万一の事態を避けるため、在庫積み上げが実施されるのである。
従来のサプライチェーン・マネジメントのプロバイダーであっても、供給面の不確実性を改善することはできる。
しかし見落とされているのは、過剰在庫を生み出す最大の原因、すなわち需要の不安定性である。
現行のサプライチェーンの影響を具体的に示すため、図１のサプライチェーンにおける在庫期間を見てみよう。
サプライチェーン全体の在庫量は二〇〇日を超えている。
そしてこの業界の大部分の製品は、二〇〇日を超えると寿命を迎えてしまうのである。
今まで在庫ソリューションは、残念ながら文字通りただのＶＭＩに過ぎなかった。
ＯＥＭ企業は受託生産者に対して、そして受託生産者はサプライヤーに対して、それぞれの工場の近辺に在庫を持つことを強要し、つまりは在庫の?丸投げ〞をしていたわけである。
一例を挙げれば、デル・コンピュータの財 FEBRUARY 2003 50 この数量化アプローチを、図２で実際のサプライチェーンのデータに即して安全在庫に適用してみよう。
図２では供給とその不安定性、需要とその不確定性をそれぞれ変数と見なすと、サプライヤーには九日間に九万ユニットの製品が必要となる。
サプライヤーがこのＶＭＩネットワークにサイトを増やすごと、在庫量もそれに正比例して増加する。
つまりこの例で言えば、サイトが五つなら五×九万＝四五万ユニットとなるわけである。
しかし図３のような在庫集積ポイントを設ければ、そこからの迅速・確実な補充によって、ＶＭＩハブにおける在庫を一日分以下に圧縮できる。
その場合でもサイトが増えれば在庫も増えるが、増加率は逓減するか、もしくはサイト数の平方根で済む。
需要の不確定性が、在庫集約で吸収されるのである。
この例で言えば、在庫は四五万から二四万一〇〇〇へ、四六％の削減となる。
結果は以下のようになる。
・需要に対応するための在庫は、四六％削減される・在庫削減は資本の余裕を生み、在庫関連費用が下がる・輸送費用は二四％増える・だがトータルでは、ロジスティクスコストが三四％下がる実質的な在庫の削減で、資金に余裕が生まれる。
この部分の在庫関連費用が不要になることで、たとえ輸送費用が増えたとしても、全体としてのロジスティクスコストは下がることになる。
ＩＴを利用した物流機能の強化在庫管理の一元化が有効性を発揮するポイントは、輸送中のものに関する情報と、倉庫内の顧客別情報である。
実際にわれわれが整備したサプライチェーン・ビジビリティ・ツールは、輸送中の在庫ビジビリティのみならず、到着予定日時に影響を及ぼす可能性のあるイベントをも、警告するシステムである。
このシステムが機能することで、入荷スケジュールの管理が可能となり、到着時間の不確実性が一掃される。
倉庫における在庫のビジビリティは、従来考えられていたものでは不十分である。
ＶＭＩの一元化のため、ＷＭＳ（倉庫管理システム）には、それぞれのＳＫＵ（在庫商品識別番号）だけではなく、多元的な在庫検索機能が求められる。
当該部品のサプライヤーだけが、まだ倉庫内で割り当てられていない在庫を知る機能を与えられる。
在庫が特定のＥＭＳに割り当てられるとともに、それぞれに付与されたＳＫＵによって、そのＥＭＳは当該在庫のビジビリティを得る。
さらに、しかるべきＯＥＭ企業も、注文内容を決めるのに必要な在庫情報を共有する。
こうしたＷＭＳによる集中倉庫を利用することで、物理的な移動なしに、ゆるやかな割り当てで在庫をバランスさせることができる。
割り当てが決定するまで付加価値サービスをあえて行わないことも、汎用性を保持したままの在庫をより多く確保する一助となる。
部品のカスタマイズをコントロールすることに加え、このことが、集約による在庫削減の効果をいっそう高めることになるわけである。
サプライチェーン合理化の効果を、実際の事例で検証してみよう。
最初はマレーシアとシンガポールに製造拠点をもつ、業界大手の半導体メーカーの例である。
全世界への配送拠点として、われわれはシンガポールに四万六千平方メートルにも及ぶセントラル・ハブを設けた。
その効果はサイクルタイム六○％減、在庫額二五〇〇万ドル（約三〇億円）圧縮、在庫関連費用三〇〇万ドル（約三億六〇〇〇万円）削減となって現れ、ロジスティクスコスト全体では約一五％の削減が実現した。
次の例はコンピュータ企業で、われわれはケンタッキー州ルイヴィルに部品配送センターを設置した。
この顧客は設備、システム、人員など、すべてを自前で行っていた。
在庫所有権の移管を含め、先進的な取引システムの構築や部品の調達を包括的に委託できるパートナーを求めていた。
当社が全製品にわたる販売後のすべてのサポートを任された。
ＵＰＳサプライチェーン・ソリューションズの二つの部門、ＵＰＳロジスティクス・グループとＵＰＳキャピタルが実際の業務を担 51 FEBRUARY 2003 当し、次の成果を得た。
すなわち在庫額の七〇％減（四四〇〇万ドルから一三〇〇万ドルへ）。
サービスレベル三〇％アップ。
生産性一〇〇％向上である。
目まぐるしく変化する今日の経済情勢において、ありきたりのサプライチェーン・ソリューションでは万全とは言えない。
サプライチェーンにおける昨今のグローバルな課題には、グローバル・サプライチェーン・ソリューションが必要である。
さらに、グローバル・サプライチェーン・ソリューションには、グローバル・サプライチェーン・パートナーが欠かせないのである。
※本稿は米ＵＰＳサプライチェーン・ソリューションズ社のJIM Fitzhugh 副社長が二〇〇二年のＣＬＭで発表した論文を、同氏の許可を得て本誌が翻訳したものです。
VMI 90k 2hrs Plant 5kー15k VMI 90k Plant 5kー15k VMI 90k Plant 5kー15k VMI 90k Plant 5kー15k VMI 90k Plant 5kー15k Supply 10ー 20 day lead 3ー7days 図2 工　場安全在庫 450ｋ需要 25k－75k VMI 8k 2hrs Plant 5kー15k VMI 8k Plant 5kー15k VMI 8k Plant 5kー15k VMI 8k Plant 5kー15k VMI 8k Plant 5kー15k Supply 10ー 20 day lead 3ー7days 1day 図3 安全在庫 40ｋ安全在庫 201ｋ安全在庫 450ｋ VS. 需要 25k－75k 工　場中央ハブトータル在庫 241k EXE TECHNOLOGIES 〒279-0012 千葉県浦安市入船1-5-2 明治生命新浦安ビル企業の収益向上、売上の拡大に直接寄与する経営合理化ツール全世界５００社以上に実績を持つベストプラクティスを導入するあらゆる業界で求められているロジスティクス・システムのニーズに適応するエクシード・ソリューションバリューチェーンを構築するビジビリティー可視性ベロシティースピードバリュー・アッドー付加価値これら３つのＶを提供することによって、顧客の価値を創出し、バリューチェーンを経営パフォーマンスの形で、より高いROIを実現。
●お問い合わせは商品に関する詳しいお問い合わせ、資料請求はTEL０４７（３８２）８０１５ビジネス開発部までお電話下さい。
FAXで資料請求の場合は、会社名、住所、氏名、所属部署明記の上、０４７（３８２）３２０２ビジネス開発部資料請求係宛までお申し込み下さい。
SCEのグローバルリーダー http://www.exe.co.jp/ ３つのドライバーロジスティクス・システムこそＳＣＭ成功の鍵に他ならない！