*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

事例で学ぶ 現場改善 日本ロジファクトリー 代表　青木正一 SEPTEMBER 2003 74 売上拡大で物流現場は悲鳴 建材卸売業Ｂ社のＫ社長からの問い合わせで、 日本ロジファクトリーの電話が鳴ったのは二月 のことだった。
寒い冬が一息ついたような、暖 かい日だったことを覚えている。
何がお困りな のかお聞きしたところ「毎日、物流センターの 作業が終わらない。
とにかく現場が回るように してもらいたい」という。
早速、都内某所にあるＢ社の本社を訪ねた。
そ こでＢ社について次のように知ることができた。
Ｂ社の売上高は約一七〇憶円。
このところ毎年、 前年比一〇％以上のペースで売上高を伸ばして いる。
最近では建材業界でも定番化してきた当 日受注・当日配送（地域指定あり）を、Ｂ社は 一〇年以上も前から実施してきた。
物流サービ ス面では業界の先駆け的存在といえる。
バブル崩壊後の時代背景がＢ社の急成長を後 押ししていた。
昨今、建築資材業界の商品単価 は下がる一方である。
また環境問題に対する意 識の高まりから、無駄な資材は建築現場に持ち 込まないことが常識となってきた。
そのために 物流も多頻度小口配送によって「欲しいときに・ 欲しいものを・欲しいだけ」納品するという、Ｂ 社の得意とするサービスが主流となってきてい る。
建材卸業界では通常、建築現場への納品が九 〇％以上を占める。
多頻度小口配送に対応しき れない卸の中には、経営が傾くところも少なく ない。
それとは対照的に、Ｂ社の納品サービス には注目が集まり、需要が高まっている。
営業 部隊は次から次へと仕事を獲得してくる。
物流部隊の業務は増加の一途をたどった。
さ らに営業マンは、期待に応えなければいけない という使命感から、顧客からの時間指定や納品 場所に対して、物流部隊が対応しきれないレベ ルの要望まで受け入れてしまう傾向にあるよう だった。
その結果、物流現場は混乱し、作業が 長時間化していた。
床を這う電動ローラー「実際に現場を見てもらった方が話は早い」とい うＫ社長の配慮から、Ｂ社本社から車で約一時 間の距離に位置する、千葉県某所の物流センタ ーを訪問することになった。
センターの延べ床 面積は約三五〇〇坪。
この一拠点で関東各地に ある営業所からの要請を処理し、関東一円の商 品配送に対応していた。
センター内をＫ社長に案内していただいた。
建 築資材と言っても、長尺商品、重量物など、物 流業界でいう「ゲテモノ商材」からネジ、ワッ シャーの小物まで荷姿は様々。
しかも約三万ア イテムを取り扱っている。
在庫管理が非常に大 変だろうと一目で感じた。
第9回 建材卸Ｂ社は手厚い物流サービスを武器に急成長を遂げていた。
しかし売上 拡大と比例して、物流現場では作業が長時間化し、コストが上昇していた。
セ ンター内は過剰在庫で溢れ、作業動線にも課題があった。
商品別出荷数量と作 業項目別タイムデータの分析をもとに、保管ロケーションと作業動線を改善した。
作業動線とロケーションの改善 ――中堅建材卸Ｂ社 75 SEPTEMBER 2003 機器が逆に作業を非効率にしているという皮肉 な結果を生んでいた。
このセンターは人の動き に改善の余地が多分にあるに違いないと感じた。
物流センターの作業現場を見学して、もう一 つ気になった点があった。
作業時間中、事務ス タッフがセンター内を商品や伝票を持って走り 回っていたのである。
「なぜ、現場にいることが 多いのですか」と事務スタッフに尋ねてみると 「営業からの指示で、出荷量の変更や、ルート便 から宅配便への変更などがあるのです」という。
さらに「それに伴う作業は全て事務所社員で対 応しています」とのことであった。
その結果、肝心の事務所内が手薄になってい た。
スタッフが現場に出払ってしまって、電話 が鳴りつづけているという事態まで発生してい た。
営業と物流センターの連絡を悪くするだけ でなく、お客様からの問い合わせ対応に悪影響 の出ている懸念があった。
作業分析の結果に驚くＫ社長 以上を踏まえて物流改善提案を行った。
改善 によって作業を円滑に遂行できると感じた点は 以下の二点である。
?作業効率を追求したロケーションの設定によ る作業動線の短縮 （１）商品別出荷数量ＡＢＣ分析を行い、出荷 数量に合わせたロケーションを設定 （２）出荷作業項目別のデータをとり、作業時間 構成比の高いものを削減する ?各営業所と物流センターの受発注に関する物 流指標を設定し、営業側にフィードバックさ れるようなフローを構築。
事務所のイレギュ ラー業務を削減する この改善提案にＫ社長も賛同してくださった。
早速、物流改善プロジェクトチームを結成し、改 善に取りかかることになった。
まず、?の（２） に着手した。
出荷作業項目別のデータを収集す るため、ストップウォッチを手に現場で作業タ イムを計った。
測定した作業項目は次の通り。
１ . 伝票に基づく商品のピッキング ２ . 梱包 ３ . 荷札の添付 ４ . 出荷仮置き場またはローラーへの移動 この中で最も作業 時間構成比の高かっ たものは、４の「出荷 仮置き場またはローラ ーへの移動」で、実に 全作業時間の七〇％ 以上を占めていた（図 １参照）。
このセンターでは明 確なロケーション設定 がされていなかった。
各スタッフが自分の担 当ゾーンを持ち、商品 の保管場所は個人的 に把握しているという 状態だった。
実際のピ センター要員は派遣社員を含め約二〇人。
広 いセンターに点在しているため人数が多いとは 感じなかった。
しかし、手順通りに作業を見学 しているうち、作業員がピョンピョンと何かを 飛び越えている姿をよく見かけることに気付い た。
床を走る搬送用の電動ローラーだった。
センター内の各ピッキング・エリアから出荷 場所まで、長いローラーが這っている。
ピッキ ングした商品は梱包後にローラーに乗せる。
一 定時間になると電動ローラーを稼動させ、出荷 場所まで自動で出荷物を搬送するという仕組み だ。
商材に重量物が多く、社員の持ち運びが困 難なことからの配慮であった。
「あらゆるところにローラーがあるのですね」と Ｋ社長に尋ねると、「継ぎ足し継ぎ足しでこんな に長くなってしまった」とのことだった。
この他にも長尺商品用に、一般的には余り見 かけない自動ラックがあった。
縦に置いて保管 した長尺商品を、横からピッキングできるよう にしたものだ。
ボタン一つで選択した商品が前 に突き出してくる。
Ｂ社のオリジナル・オーダ ーだという。
Ｋ社長が現場スタッフの労働環境 に非常によく気を配っていることが分かった。
しかし、あらゆるところに設置されたローラー が、ピッキング時の障害になってしまっているケ ースが多々あった。
しかも、急速に物流の小口 化が進んだことで、ローラーの処理効率自体も 悪化していた。
ローラー上に溜まった商品を先 へ先へと手で押し流しているスタッフの姿が目 に付いた。
スムーズに商品が流れなくなってい るのだ。
Ｋ社長の社員への思いやりから導入した物流 1 2 3 4 5 計 構成比 ピッキング 8 15 7 12 10 52 12.10% 梱包 2 6 4 5 5 22 4.84% 荷札 4 4 3 4 3 18 4.44% 出荷仮置き場への移動 195 90 105 285 78.60% 図１　棚商品のみ 単位：秒 SEPTEMBER 2003 76 ッキング作業も伝票の明細を見ながら、個人が 判断して処理を進めていた。
近くにあるものからピッキングし、終了した ときには出荷仮置き場のはるか彼方にいるとい ったことも珍しくなかった。
そこから商品を台 車に乗せ、あるいは手に持って仮置き場やロー ラーまで運ぶとなれば当然、動線は長くなる。
これを改善した。
ピッキング作業の処理手順 をルール化し、出荷借り置き場またはローラー から遠いエリアからピッキング作業を開始し、仮 置き場に近づくように処理を進めることによっ て、大幅な改善効果が見込めた。
次に商品別の出荷数量分析である。
Ｂ社はも ともと情報システムには力を入れており、出荷 データを容易に入手することができたのはあり がたかった。
登録商品約三万アイテムのうち過去一年間に 出荷実績のあった約一万四〇〇〇アイテムを分 析の対象にした。
これらを出荷数量で八つのラ ンクに分類した。
その結果、出荷数量の構成比 で九〇％を占める上位Ａ〜Ｄランクの商品が約 二六〇〇アイテムあった。
構成比で全在庫の一 五％程度のアイテムが出荷数の約九〇％を占め ていたわけだ（図２参照）。
また、センターに在庫を持ちながらも直近の 過去三カ月間の出荷実績がゼロであった商品が 約四〇〇〇あった。
アイテム数で見ると全体の 三〇％を越えていた。
結果を見てＫ社長は目を 丸くしていた。
この分析結果から、このセンターの作業時間 を短縮するには「探す」「歩く」時間を短縮する ことがポイントであると考えた。
まず出荷頻度 の高い商品を集中管理することで「探す」対象 の商品を事前に絞る。
その結果、移動距離の短 縮にもつながり「歩く」時間も短縮できる（図 ３参照）――というアプローチで保管ロケーシ ョンの変更を行うことをプロジェクトメンバーに 指示した。
出荷頻度の高いＡ〜Ｄ商品は商品集積所に近 いロケーションとした。
それ以外の出荷頻度の 比較的低い商品はセンター二階の空きスペース を利用し、そこに棚を設置して保管することに した。
物流センターはショールーム ロケーション設定の際、Ｋ社長の意見により、 少々計画を変更することになった。
「商品カテゴ リーごとになっているとはいえ、単品ごとの出 荷数量実績を基にしてロケーションを組むと、出 荷数量実績によってはシリーズ商品やサイズの ある商品が、バラバラに分かれてしまう」という指摘だった。
発言の背景には、物流現場が一種のショール ームとして機能しているという現実があった。
同 社のセンターには顧客がよく視察に訪れる。
ま た営業時に物流センターで商品を見ながら商談 するケースも多々ある。
建築現場では部材が一 つ足りないだけで作業がストップしてしまうこと も珍しくない。
しかも通常、建築現場は複数の 業者が役割を分担している。
一つ一つの工程が 全体に影響を与えてしまう。
そのため充分な品揃えが建材卸を選ぶ大事な 基準の一つになる。
シリーズ商品のサイズが一 から一〇までキレイに揃っていることや、カラー バリエーションのある商品なら白から黒まで全 ランク 出荷実績 構成比 アイテム数 累計 アイテム数 累計 Aランク商品（出荷構成比累計75％まで） 996 996 6.44% 6.44% Bランク商品（出荷構成比累計80％まで） 429 1,425 1.85% 8.29% Cランク商品（出荷構成比累計85％まで） 525 1,950 2.63% 10.92% Dランク商品（出荷構成比累計90％まで） 703 2,653 4.07% 14.99% Eランク商品（出荷構成比累計95％まで） 1,137 3,790 7.58% 22.57% Fランク商品（出荷構成比累計99.5％まで） 3,065 6,855 23.18% 45.75% Gランク商品（出荷構成比累計100％まで） 2,661 9,516 19.91% 65.66% Zランク商品（在庫あり，出荷実績０） 4,095 13,611 31.51% 97.17% 無効実績（在庫なし，出荷実績０） 550 14,161 2.83% 100% 計 14,161 100% 図2　商品出荷数量ABC分析結果　 全登録商品数　36,428 出荷実績が存在する商品数　14,161 図3 「歩かせない」→ピッキング動線の短縮 改善前 ピッキング動線 ラック ラック ラック Ａ・Ｂランク商品 Ａ・Ｂランク商品 ラック 改善後 Ｃランク商品 Ｃランク商品 ●「改善前」は、出荷頻度を考慮に入れないロ ケーションである。
ピッカーは作業中、倉庫 内すべてのエリアを歩く事になる。
●出荷頻度のＡＢＣ分析を行い、Ｃランク（１ 日１回以下の出荷頻度：約30％）商品を倉 庫の一方に配置する事により、通路をショー トカットするピッキングが可能となる。
●結果、ピッキング歩行に要する時間が30％ 削減される。
77 SEPTEMBER 2003 て揃っていることがセールスポイントとなるのだ という。
このＫ社長の話に納得した私とプロジェクト メンバーは、アイテム別ではなく商品シリーズご との出荷実績に基づいて、改めてロケーション 設定作業を行い、同じシリーズのサイズやカラ ーを並べて置けるように修正した。
さらに事前に集計した出荷作業項目別の作業 タイムの構成比を基に作業動線を設定した。
ピ ッキング作業の終了が出荷仮置き場またはロー ラー付近になるように設定し、動線の妨げにな る余計なローラーは撤去した。
新しい作業フローに当初、現場スタッフは多 少とまどっていたようだ。
しかし慣れて落ち着 きを取り戻し始めると、商品を探す時間がだん だんと短縮されていった。
その結果、改善前に は毎日の作業終了時間が平均で一九時過ぎだっ たものが、定時前の一七時前後に短縮できた。
こ れがコスト面で大きな成果を挙げた。
Ｂ社のセ ンターでは残業手当が満額支給されていた。
そ れが大幅に削減されたのだ。
物流は受注で決まる もう一つの改善項目は、新しい営業ルールの 設定である。
これを保管ロケーションの変更と 同時並行で行った。
当社、日本ロジファクトリ ーは物流現場の改善を強みとしているが、実際 にはＢ社のように営業のやり方にまで手を付け るケースが多い。
実際、「物流の九〇％は受注で 決まる」と言っても過言ではないのである。
Ｂ社の場合、営業所からセンターに発注をす る段階で、発注間違いや確認不足による受注後 の数量変更・運送モードの変更（ルート便→宅 配便）・顧客直接引き取りへの変更などが多発し ていた。
Ｂ社の納品は基本的にルート配送で行われて いるため、出発後の発送依頼となれば軽車両便 を調達するほかない。
あるいは配送車両の出発 を遅らせて、緊急依頼に対応するという事態も 発生していた。
その顧客に対しては面目が立つ だろうが、他の顧客には迷惑をかけているはず であった。
またセンターに建築業者が直接商品を引き取 りにくることも多々ある。
この場合には、顧客 から営業サイドに注文の連絡が入った段階で、物 流センターに確認をとり、発注コードを決定し なければならない仕組みになっている。
しかし、 営業の確認不足や、突然の変更で連絡が遅れる ケースも出てくる。
センターでは事前の準備な しに、顧客が引き取りに来ると、ルート配送用 に出荷処理中の荷物から引き取りの商品だけを 抜き出すという作業が発生する。
さらにセンターでは、ルート便では間に合わ ないため突然、配送方法をルート便から宅配業 者に変更してくれと依頼されるケースも多発し ていた。
この場合にも、出荷処理中の荷物を抜 き出し、宅配に変更する作業が発生する。
これ らの対応にセンターに配置した五人の事務所ス タッフは追われ、事務所に誰もいないという事 態を発生させていた。
こうした緊急対応の多くは、その顧客の要望 が通常のルート配送の時間帯でクリアできるも のかどうか、営業サイドが事前に確認しておけ ば未然に防げる。
そこで改善策として以下の指 標を設定した（図４参照）。
この指標でとったデータを営業サイドの改善 に活用した。
ただし物流部門から営業部門への 図4　イレギュラー業務の発生状況追跡の判断材料としての指標 商品別の在庫状況 を判断する指標 イレギュラーの発 生状況や営業力の 強さを判断する指 標 評価の対象 指標項目 内容 指標の単位 計算式 目標 商品別の直近3カ月間の平均 在庫日数（金額ではない） 3カ月間出荷実績がないアイ テム数の全在庫アイテム数 に占める割合 受注締め時間後に受注があ った納品先数。
納品先と担 当セールスを付記 当日の納品先変更や引取対 応、宅配便への変更依頼が 発生した件数 全納品数量に占める返品が 発生した商品数量の割合。
納品先とセールスを返品理 由と共に付記 商品別在庫日数 滞留在庫率 時間外受注件数 ?得意先別 ?担当セールス別 出荷当日納品方法 変更件数 ?得意先別 ?担当セールス別 返品率 ?得意先別 ?担当セールス別 個 アイテム数 納品先件数 納品先件数 データ行数 平均在庫数量／1日当り出荷数量 滞留在庫アイテム数／全在庫アイテム数×100 返品データ行数／納品データ行数×100 30日 15％ 現在の50％ 現在の50％ 現在の70％ SEPTEMBER 2003 78 依頼という形にしてしまうと強制力が弱い。
経 営陣からトップダウンで各営業所・営業マンに 指導が行くようなフローが必要だ。
そこで次の ようなフローを作成した（図５参照）。
その結果、返品に関してのみ根強い業界慣習 に阻まれ改善が難航しているものの、それ以外 の指標は全て半年で目標値を達成することがで きた。
また、このデータから意外なこともわかっ た。
数量変更や配送形態の変更をする営業所や 営業マンがほとんど決まっているということだ。
そこにメスを入れることによってイレギュラー対 応件数は激減した。
これによりセンターでは事務所に誰もいない ということがなくなった。
電話が鳴り続けるこ ともなくなり、営業との連絡が円滑になった。
そ の結果、顧客への対応が疎かになることはなく なった。
現場社員にも変化が表れた。
今回の改善によ る作業の効率化を一番強く実感したのは現場社 員だったようだ。
改善活動後、現場ではスタッ フが積極的に商品の出荷状況を知りたがるよう になり、出荷実績に基づいた商品ロケーション の変更を訴えるようにまでなった。
現場に効率化意識が芽生えはじめたことに、Ｋ 社長はとても喜んでいた。
元来、営業力のある Ｂ社だけに、今回の物流改善は今後も同社が成 長を持続させていく上で、強い武器となること だろう。
得意先 本社・営業所 物流センター 納品先 センター 担当者 担当者 物流企業 担当部署 物流部 ?クレーム受付 ?クレーム受付 ?報告書提出 ?報告書提出 ?問合わせ ?対応指示 ?提出指示 ?回収 ?フォローアップTEL、対応協議 ?フォローアップTEL、対応協議 ?クレーム受付 ?センター担当者、物流企業への問い合わせ ?納品先、営業担当者へのフォローアップTEL、対応協議 ?センター担当者、物流企業への対応指示 ?センター対応者、物流企業へのクレーム報告書○? の提出指示 ?センター担当者、物流企業からのクレーム報告書○? の回収 ?クレーム報告書○? を記入 ?クレーム報告書○? を商品部へFAX 図5　イレギュラー・クレームデータ収集フロー あおき・しょういち 　1964年生まれ。
京都 産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールス ドライバーを経て、89年 に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラッ クチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジフ ァクトリーを設立し代表 に就任。
現在に至る。
「物流業の生き残り戦略」 〜企業経営者向けセミナー開催〜 数々の物流現場改善を手掛けてきた日本ロジフ ァクトリーによるセミナーが、一〇月八日、九日の 二日間にわたり開催されます。
表題をテーマとした 青木正一氏のスピーチに加え、同社の取締役が講 師となり、実際の改善事例や人事戦略、アウトソ ーシングなどについて講演します。
10 月８日 「物流業の生き残り戦略」 〜こんな時代にも高収益を出している企業がある！〜 時間 13 時〜 17 時 会場 東京都港区芝浦４ ― 13 ― 25 ＭＳ芝 浦ビル５階 テーマ 「物流業の生き残り戦略」 「人財採用は企業経営の生命線」 事例紹介 10 月９日 「モノの流れが企業を変える」 〜物流コストダウン 15 ％達成企業から学ぶ〜 時間 13 時〜 17 時 会場 同 テーマ 「経営改革としての物流改善手法」 「戦略的物流による経営」 改善事例 費用 両日とも一人　八〇〇〇円（消費税別） 申込み先 株式会社　日本ロジファクトリー 電話番号 〇三 ―五六一四―六三五二 お 知 ら せ