共同物流の実践生産革新から始まった異業種共配[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2003 30 同業種では上手くいかない「よく同業種による物流共同化の成功事例を耳にする。
しかし、同業の企業同士は本音で話すことができない。
物流の共同化を突き詰めていくと、生産方式などのノウハウの共有にまで踏み込まざるを得なくなる。
これはメーカーにとって競争の道具でもあり、そうなると共配そのものが上手くいかなくなってしまう。
異業種だからこそ本気で悩みを打ち明け、課題を解決していくことができる」大手住宅設備機器メーカー、クリナップの物流効率化を長らく主導してきた、大竹重雄クリナップロジスティクス社長はこう強調する。
この言葉には数字の裏付けがある。
現在、クリナップの対売上高物流費比率は六％弱。
事務機器大手の理想科学工業と共同配送を開始した九四年に比べて、二ポイント以上も改善している。
もちろん、この数字には物流の共同化以外の効果も含まれている。
それでもクリナップの取り組みは、物流共同化を進めたいと願う企業にとって技術面と考え方の双方から参考になる点が多い。
共配の主要パートナーを務める理想科学工業の浅田良一物流部長の次の発言からもそれは伺える。
「当社には物流子会社がない。
しかし、クリナップロジスティクスが子会社のような形で動いてくれると認識している。
彼らは我々にとって、他の物流専業者とはまったく位置づけの異なるパートナーだ。
地域レベルで同様の機能を果たしてくれる物流業者なら他にもいるが、全国規模でできるのは彼らだけだ」クリナップロジスティクスは、クリナップの物流子会社として昨年一〇月に発足したばかりの新しい会社だ。
異業種による物流共同化をベースに親会社の物生産革新から始まった異業種共配 20年近く前に始まった、異業種40数社による共同輸送プロジェクト。
現在まで参加し続けている企業は事実上、クリナップと理想科学工業の2社に過ぎない。
両社は昨年、インターネット利用の配車管理システムを稼働した。
改めて参加企業を募ることによって、異業種共配の拡大を図ろうとしている。
（岡山宏之）流効率化を進め、同時に３ＰＬ事業も拡大していくことを事業目的としている。
昨年の時点で六社だった同社の共配への参加企業は、すでに十三社へと倍増した。
今期は外販比率一〇％程度を目指して活動を展開中だ。
将来的には共配ビジネスの拡大によって三〇％程度まで外販を伸ばそうとしている。
同社のセールストークは変わっている。
「我々が荷主さんに提案していきたいのは、生産改革の骨格としてのロジスティクスの導入だ。
その目的は在庫をなくすことではない。
在庫は、改革を進める結果としてなくなるに過ぎない」と大竹社長は強調する。
このような考え方を理解できる荷主は、「多少は運賃が上がっても、トータルコストを削減できるのであればメリットがあると認識できる」のだという。
輸送コストの削減を主眼とする共同化を否定するわけではないが、それだけでは効果も限られている。
生産改革まで踏み込んでこそ成果は大きい――。
だからこそ、営業上の理由で胸襟を開けない同業種による物流共同化の限界を指摘する。
生産改革に欠かせなかった物流改革クリナップの共配ビジネスの本質を理解するには、同社の経営改革の歴史を紐解く必要がある。
同社は八六年からＮＰＳ（ニュー・プロダクション・システム）研究会に参加してきた。
この研究会は、トヨタ自動車で「かんばん方式」を発明した大野耐一氏の直弟子だった鈴村喜久男氏が立ち上げた団体。
?一個流し〞（マーケットの実需に基づいて製品を一個ずつ生産）による無在庫経営の実践を提唱してきた。
当時、ＮＰＳ研究会に参加するにはいくつかの条件をクリアする必要があった。
経営者がＮＰＳの考え方に賛同し改革の意志を持っていること、一業種につ第２部荷主が描く業界プラットフォームクリナップ＆理想科学工業 31 OCTOBER 2003 実際、クリナップは、ＮＰＳへの参加から数年間を費やして小ロット単位の生産体制に移行した。
高度成長期を通じて単品を大量生産することに慣れてしまったメーカーにとっては、容易に実現できる話ではないのだ。
しかも、これはＮＰＳ流の一個流し生産を行うためにクリアすべき最初のハードルに過ぎない。
最も困難なのは、生産活動の前後工程にあたる「調達」と「販売」に関する物流の高度化だ。
たとえ生産活動を一個単位にできたとしても、調達がＪＩＴ納品になっていなければ仕掛品や部材によって在庫の山ができてしまう。
また、一個流しの生産にこだわるあまり、受注から納品までのリードタイムが競合他社より極端に長くなるようでは販売活動の競争力を失いかねない。
つまり「生産方式を改善するなかで、骨格として物流が回っていかなければＣＰＳは上手くいかない」（大竹社長）。
だからこそＮＰＳ研究会でも、まず最初に「生産改革」からスタートし、次に調達・生産・販売の全体をコントロールする「経営改革」を進めるという手順を踏んだ。
そして、ここで成功のカギになったのは物流の高度化だった。
物流改革のニーズが育んだ共配事業八六年にＮＰＳ研究会に参加した時点で、クリナップは営業所に併設した在庫拠点を全国五二カ所に構えていた。
それだけ各地に在庫を抱えていたわけだが、前述した生産改革によって一個単位で製品を作る力を身に付けてからは、その必要は薄れていった。
そこで同社は受注生産を基本としながら、どうしても間に合わない場合だけ在庫から引き当てるように段階的に変えていった。
加えて、従来は在庫拠点として活用していた各地の拠点を、通過型の積み換え拠点き一社のみ（つまり基本的にすべて異業種）、参加企業は互いに生産方式などのノウハウを開示する――。
一時は数十社が参加していたが、結果としてこの研究会の教えを血肉化できた企業は、ごく一部だけだった。
そのうちの一社がクリナップである。
同社は自らの生産方式をＣＰＳ（クリナップ・プロダクション・システム）と呼んでおり、受注生産による出荷体制をほぼ完璧に確立している。
今風に言えば高度なデマンドチェーン・マネジメントを実現しているわけだが、その仕組みは極めてシンプルだ。
「生産指示カード」と呼ばれる一枚の帳票がカギを握っている。
このカードは製品一個ごとに受注時に発行されるようになっており、これがなければ工場では製品を作れないルールになっている。
トヨタ生産方式の「かんばん」が前工程に対して部品の補充指示などを出すのに対して、この生産指示カードは営業の最前線で実需が発生したことを、工場や調達部門に知らせる役割を担っている。
カードは、営業マンが顧客から注文を受け、コンピュータに受注入力をした時点で初めて出力される。
売り上げの計上も、カードの発行と同時に自動で処理される。
このため営業マンが見込みで受注データを入力し、結果として受注できなければ、必ず返品処理が発生する。
そうすることで見込み生産を排除し、実需と生産活動を一対一で同期化させ、余分な製品在庫が発生することを防いでいる。
仕組みはシンプルだが、これを実際の日常業務に落とし込むのは至難の業だ。
まず第一に、実需に対応しながら、生産ラインで小ロット単位で別々の製品を作る技術を身に付けなければならない。
具体的には「段取り替え（生産品種を変更するための作業）」の迅速化などによる生産改革が欠かせない。
配送予定報告運行経過実績プラットフォーム用最適配送予定ルート表示クリナップロジスティクスの大竹重雄社長理想科学工業の浅田良一物流部長 ●共同配送に利用している「SLIMシステム」の画面 OCTOBER 2003 32 へと機能を変更した。
こうして工場から製品を直送できる体制を整備した。
現在、クリナップは保管倉庫を持っていない。
五二カ所あった在庫拠点は全廃し、代わりに全国六六カ所に通過型拠点を構えている。
工場で生産した製品はその日のうちに出荷し、当日もしくは翌日には積み換え拠点へと運び込む。
ここですぐに方面別に積み分け、工場を出た翌日中には顧客に届ける。
天候不良でどうしても納品できないといった特殊ケースを除けば、積み換え拠点に製品が滞留することはない。
調達物流のやり方も大幅に改めた。
八五年以前の同社は、月に一回〜二回の頻度で調達先企業に部材を搬入させていた。
生産改革を進める過程で、これをクリナップ自身が仕立てた車両で毎日、調達先まで取りに行く方式に改めた。
その日の生産に必要な部材だけを自らピックアップしてくるよう、発想を転換したのである。
物流を高度化していく中で、共同物流の枠組みも育まれた。
ＮＰＳ研究会への参加企業は皆、クリナップと同様に生産の小ロット化に挑んだ。
そのとき各社にとって問題になったのは物流、とりわけ調達物流だった。
クリナップのように一日単位で自ら集荷する体制に変えたくとも、単独でチャーター便を仕立てるのでは採算が合わない。
そこでＮＰＳ研究会のメンバーが相乗りする共同便が仕立てられるようになった。
現在、クリナップの共同物流の主力パートナーである理想科学工業は、九四年にＮＰＳ研究会に参加した。
同社の製品は法人向けと個人向けに大別できる。
「リソグラフ」と呼ぶデジタル印刷機と、そこで使うインクなどの消耗品は主に法人向けだ。
一方、「プリントゴッコ」などの簡易印刷機の大半は個人が使っている。
法人向け印刷機の需要の波が小さいのに対し、「プリントゴッコ」は年賀状の時期に極端に需要が集中するという違いもある。
本来、法人向けのデジタル印刷機は受注生産に近い製品だ。
「ビジネスユースの製品を受注するまでには、まず営業マンがセールスに足を運び、先方の社内で稟議を上げてもらうといったステップが必ずある。
そうした情報をきちっと把握できれば多くの在庫を持つ必要はない」（理想科学の浅田部長）。
しかし、現実は違った。
九〇年代初頭の同社は全国各地の倉庫や工場に、この印刷機の在庫を大量に抱えていた。
ＮＰＳに参加したことで無駄を自覚した理想科学は、クリナップと同様、一個流しの考え方に基づく生産改革と物流改革に取り組んだ。
そして数年を費やして、筑波工場の中の出荷センターから製品を直送できる仕組みを構築した。
この際、理想科学は、ＮＰＳ研究会の参加メンバーによる共同便を使う部分と、自社便とを使い分ける方針をとった。
札幌、東京、名古屋、大阪の大都市圏は自社便でまかなうが、それ以外の地域については共配を利用する。
このような経緯からクリナップが全国に構える六六カ所の通過型拠点のうち、四四カ所に理想科学が相乗りする現在の構図ができあがった。
その後、ＮＰＳ研究会のメンバーの多くは、生産改革や物流改革が上手くいかず共同便の枠組みからも抜けていってしまった。
最終的にクリナップと理想科学の二社だけが残った。
いずれも高いレベルで生産改革を実現し、しかも共配によるメリットを享受できる体制を構築できたことが大きかった。
ＳＬＩＭシステムで新たな段階へクリナップと理想科学の物流共同化は今、これまでとは異なる局面を迎えている。
両社は昨年、経済産業 ●共同物流情報システム「ＳＬＩＭ」顧　　客クリナップ　他荷主企業ドライバー運送会社﹇ＳＬＩＭ﹈サーバー顧客からの問い合わせ顧客への回答配送データの送信最適配達ルート等の確認運行管理の状況確認ドライバーの業務報告 ●各企業の配送計画をサーバーが事前に一元管理。
　コンピュータにより自動的に最適配送計画を立案・実行。
●運行実績がリアルタイムで判明。
●ドライバーは、携帯電話で配送完了入力、遅延等の状況報告。
　簡単操作で報告業務ができ、業務負担が軽減。
●「SLIM」は、ビジネスモデルとしての特許を申請中。
インターネットを利用して「SLIM」サーバーにアクセスし、情報を瞬時に引き出す理想科学工業のデジタル印刷機クリナップのシステムキッチン 33 OCTOBER 2003 省の広域物流効率化推進事業の補助を受けて、「ＳＬＩＭシステム」という情報システムを共同で開発した。
これはインターネットを使って配車計画支援と運行管理を行うシステムで、二年間の調査・開発期間を経て本格的に稼働した。
ＮＰＳ研究会を母体に発展してきた二社の共同物流は、その運営手法においてもＮＰＳのやり方を踏襲していた。
業務処理は紙ベースの情報伝達と電話・ファクスが中心で、改革の考え方が先進的だった割には旧態依然とした装備のままになっていた。
両社がＳＬＩＭシステムの開発で合意した最大の狙いは、ＩＴ化による共同輸送の運営の効率化だった。
実際、補助金は二社の物流共同化をテーマに助成された。
ただし、クリナップと理想科学には、上記の狙いの他にもＳＬＩＭに期待したことがあった。
紙ベースのやりとりをＷｅｂに乗せ替えて効率化した情報機能を、具体的にどう自社の付加価値につなげていくかという点で両社は異なる思惑を持っていた。
まず、クリナップの立場では、共配事業を一層拡大するという狙いがあった。
すでに同社の物流効率化はかなりの完成度に達成している。
今後は、クリナップロジスティクスが主導する共同物流を一層進めることで積載効率を高め、結果としてクリナップ自身の物流コストを下げたい。
インターネット経由で誰でもアクセスできるＳＬＩＭは、そのための有効なツールになると位置づけた。
理想科学も独自の狙いを持っていた。
同社がクリナップと実施してきた共同物流は、自社の営業所や販売店など、ある程度まで行き先を固定できる販路だけに限定してきた。
このため販売店から最終顧客までの物流は別途、新たに発生していた。
理想科学としては、クリナップロジスティクスの管理下で、配送車にエンドユーザーまで製品を納品してもらう体制を構築してもらおうとしている。
販売会社の物流負担を軽減することが狙いだ。
理想科学の浅田部長は「ＳＬＩＭの開発に着手したときから、販売店を経由しない物流の実現を考えていた。
以前から自社便で直送してきた大都市圏だけでなく、今後は全国どこでも工場から直納する体制に変えていきたい。
また、買い換え需要に対応して旧機種を引き上げる業務も頼みたいと思っている。
クリナップロジスティクスの九州全体を統括する物流拠点では、すでに当社の製品を最終顧客に納品するための荷扱いの訓練も行った」という。
現状ではまだトライアルの段階だが、今期中には準備を終えたい考えだ。
過去の両社は、生産改革と物流改革で大きな成果を上げてきた。
クリナップについては、ＮＰＳ研究会に加盟した八六年に比べて売上高が倍増したにもかかわらず、棚卸資産は三分の一に激減している。
在庫回転期間も九分の一程度になっており、現在では〇・二カ月分程度の在庫しか持っていない。
理想科学の国内の法人向け製品の在庫も、現在では〇・一カ月分程度と極めて低い水準にある。
それでも改善すべき課題は尽きない。
クリナップは共同輸送の拡大によって、自社の物流効率を一層高めることを狙う。
そのためにクリナップロジスティクスが共同物流への参加企業を増やし、親会社の物流効率化と外販拡大の二兎を追うことを期待している。
一方の理想科学は、共同物流エリアでの顧客への直送化を実現して次のステップに進もうとしている。
挑む課題は異なるが、物流共同化がもはや両者にとって欠かせない手段であることだけは間違いない。
今後、両社がさらに高いレベルで経営体質の強化を図れるかどうかは、物流共同化の行く末次第だ。
TC（プラットホーム）での立案結果 SLIM配車　　要求条件をクリアーしたフレキシブルな配車へ 15:00迄 15:00迄午前中午前中 10:00 15:00迄午前中午前中午前中午前中午前中午前中 TC（プラットホーム）での立案結果従来のベテラン配車マンの傾向　　　花弁型配車 15:00迄 15:00迄 8:30 午前中午前中 9:00 8:00 10:00 15:00迄午前中午前中午前中午前中午前中午前中 9:00 9:00 8:30 9:00 8:00 花弁型 SLIM ●配車担当者による“花弁型”の運行を、システム化によってフレキシブルな運行に置き換えた従来現在