その後の物流ベンチャー日配品の３ＰＬ――グルメン[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2002 14 ――グルメンは麺の卸として出発しています。
それが純粋な物流事業に乗り出したキッカケは。
麺の販売だけでは儲からなかったからです。
もともと卸は利が薄い。
まして独立したばかりですから、誰も相手にしてくれない。
何か営業の「お土産」が必要でした。
それが情報であり、物流だった。
要はスーパーマーケットが一番不得意な分野が情報と物流だったんです。
その提案をするから我が社の商品を買って下さいという戦略です。
実際、それで買ってもらえた。
当社の創業は八四年ですが、既にその翌年から松坂屋ストアの共配センターをやるようになりました。
当初は和日配専門です。
豆腐、こんにゃく、納豆、漬け物、佃煮、惣菜といった商品です。
――和日配は零細のベンダーが多く、大手卸はあまり扱ってこなかった分野ですね。
大手は今でも苦手ですね。
大手問屋はどうしても大手メーカーの商品が中心になりますから。
また和日配よりもっと苦手な部分が生鮮品です。
それも当社はターゲットにしてきた。
後から出てきて体力もないから結局、人の嫌がることをやるしかなかったんです。
どろんこ部隊ですよ。
和日配の一括物流で成長 ――物流のノウハウはどうやって学んだんですか。
ＰＯＳはこれだけ普及しましたが、日々の活動には実際には使われていない。
普通のスーパーさんは月末締めて、ＡＢＣ分析をしてみるという程度にしか使っていないのが現状です。
そこで我々は現場の日々の情報をどうやって本部に伝えるかという仕組みを考えたんです。
効率的な物流は的確な発注がその前提になりますが、それができていなかった。
スーパーマーケットの発注担当者というのは大学出のサラリーマンです。
確かに勉強はしているが、三〇分や一時間かけて店に通勤してくる人ばかり。
地域の事情が分からない。
食品という商品は地域密着ですからね。
本来はそこに住んでいる人でないと分からないことが多い。
そう考えると実は売場のことを一番良く知っているのは店のお客さんであり、店の近所に住むパートさんなんです。
そこから「コンパニオン・システム」と呼ぶ仕組みを作りました。
――どんな仕組みですか。
まず店の近所に住むパートさんを当社が採用したんです。
店でチラシを配って集めた。
そして店舗に納品に来ている豆腐屋や漬け物屋に対して、我が社で発注から返品から毎日の掃除までやりますよと提案したんです。
そうした和日配のメーカーではルートセールスがハンドルを握って一軒一軒店舗を回って納品していた。
しかし、彼らは基本的にはドライバーですから店舗のオペレーションについてはあまり勉強していない。
競合他社の動向、売場の全体の企画の問題、他の商品との連動の問題などを考えていない。
それじゃダメなんです。
そこで、それを止めさせた。
仕事を分担したんです。
メーカーは作るだけ。
後は当社が採用したパートさん。
コンパニオンと呼ぶようにしましたが、彼女たちに全て任せた。
――配送はどうしたのですか。
牛乳屋の協力運送会社の空いている時間帯を貸してもらうことにしました。
牛乳の納品が一番、時間が早い。
夕方六時ごろに物流センターに来て、深夜十二時くらいには納品を終えて帰ってくる。
それを知っていたので、朝の四時、五時から一〇時の間だけアルバイトで走ってくれとお願いした。
五時間だけ貸してくれという契約をしたんです。
深夜に四トン車、しかも冷蔵車で運ぶと当時、月間九〇万円ぐらいかかった。
それが半額くらいでできた。
日配品の３ＰＬ―― グルメン澤田幸雄社長「電車通勤の正社員ではダメ。
発注は地元のパートに任せる」グルメン澤田幸雄社長ビジネスモデル首都圏の地域スーパーを対象に、大手食品卸が扱ってこなかった和食系のチルド商品（和日配）の一括物流を提供する食品分野の３ＰＬを展開。
当初は店舗に商品を納入するメーカーを荷主として、その物流を代行する共同物流業者という位置づけだった。
その後、チェーンストアが相次いで自社専用のセンターを設置するようになって、顧客の顔ぶれはメーカーから小売りにシフトしている。
扱い商品も拡大し、現在は和日配のほか、生鮮品や洋日配も含めた日配品全般をカバーしている。
沿　革澤田幸雄社長は一九四八年、一六代続いた旧家の跡取り息子として京都で生まれる。
高校卒業後、印刷会社を経営する実父と対立し、 15 MARCH 2002 ――納品後にコンパニオンは何をするのですか。
売場のクリーニングと毎日の棚卸、この二点です。
コンパニオンが七時半に店に来ると、商品はもう届いていますから、まず事前検品をします。
八時を過ぎると社員が出社するので、そこで改めて検品してもらう。
その間にコンパニオンは売場に行って、商品の日付を確認して、売り物にならないものを下げる。
それを台帳に記入して、販売可能な残数を書く。
その次に今日届いた商品の数を書く。
これを毎日やらせる。
ということは毎日棚卸ですよ。
同時に棚にある全部の商品をいったん下げて毎日掃除をやらせました。
――発注は。
発注までコンパニオンがやります。
もちろん店長なり、担当者なりからハンコはもらいます。
しかし、コンパニオンは地域の他の店のこともチラシを見て知っています。
実際、家からチラシを持ってきて並べて、私はこれを発注した方がいいと思います、と提案する。
結局、担当者は分からないからコンパニオン中心になる。
ベンダーの物流コストを半額に ――メーカーはグルメンの提案をどう受け取ったのですか。
アウトソーシングしたくても既存の社員の雇用の問題もありますから、そう簡単に提案を受けられないでしょう。
和日配の物流コストはメーカーが自分で納品していた時には売上高の三〇％程度かかっていた。
それを当社に委託すれば半額で済むとアピールしました。
もっとも、メーカーはほとんど原価計算をしていなかった。
だから、こっちが原価を教えてあげるんです。
それが半分になるっていったら感動しますよ。
人の管理はしなくていい、店の苦情は聞かなくていい。
しかも、売上げはコンパニオンが正確に把握して、毎日報告してくれるのですから。
――その後、小売りが専用センターを設置するようになれば、荷主がメーカーから小売りに変わりますね。
小売りに対しては、どういった営業を展開したのですか。
確かに現在は売上の九〇％が小売りのお客さんです。
チルドの一括物流を請け負う物流会社にはメーカー系、商社系が多い。
そこにアウトソーシングすることで支配されてしまうという恐れが小売り側にはあります。
これに対して当社は昨年、三井物産とトヨタ自動車の資本が入りましたが、基本的には系列が何もない。
完全な独立系ですから、小売りに安心してもらえる。
――実際、業績は順調に伸びていますね。
過去八年間は毎年二〇％から三〇％ぐらい延びています。
しかし、それ以前には痛い目にもあいました。
創業間もないバブルの頃、騙されて一億円ぐらいの借金を背負ったんです。
周りには皆、潰れると言われた。
しかし、意地でも会社は潰さないと家族と一緒に死ぬ思いでがんばった。
卸事業に比べて利益率の高い物流事業に特化したのもその頃です。
結局三年で借金を返すことができて、バブルが終わった頃には無借金になっていた。
――現在は株式公開の準備を進めていますね。
将来のビジョンは。
当社は出世魚のような会社で、生麺の卸から３ＰＬの物流屋になり、最近はＩＴもカバーするようになっている。
一口で何屋なのか、よく分からなくなってきた。
しかし、その基本にあるのは食流通のコンサルティングであり、マーケットとしては物流だという認識です。
日本の場合、ＧＤＰの約一〇％が物流費だと言われています。
従って五〇兆円が物流のマーケットです。
そのうち六〇％が首都圏に集中している。
その一％をとれば三〇〇〇億になります。
ＩＰＯ後一〇年で売上高三〇〇〇億まで拡大することが当社の使命だと思っています。
昨年はメーカーが抱えている余剰在庫の販売事業も始めました。
現在の食品メーカーは需要に対して約二〇％上乗せした量を生産しています。
商品によっては、それが四〇％にも上る。
それだけ余っているわけです。
それを当社が安く購入して、特売の目玉として小売りに提供する。
昨年の八月に実験的に始めて既に月間一億円ぐらいの商売になっています。
これも将来は事業の柱の一つになると見込んでいます。
自らも印刷会社を設立した。
いったんは経営を軌道に乗せたものの社員に二〇〇〇万円を持ち逃げされて倒産。
歩合制の営業マンとして職を転々としながら借金を返済し、八四年に麺類卸のグルメンを設立。
当初は卸としての顧客サービスの一貫で手がけた和日配の共同物流が、後に事業の柱として成長。
卸事業との相乗効果を生み、飛躍的に規模を拡大させた。
二〇〇二年三月期の売上高は約八〇億円。
収入の内訳は、純粋な物流事業と卸販売がほぼ半分ずつだという。
現在正社員数は四七人。
他に「コンパニオン」と呼ぶパートが三〇〇人。
昨年は三井物産とトヨタ自動車が出資。
現在、株式公開の準備を進めている。
http://www.gurumen.co.jp 特集その後の物流ベンチャー 1996 1997 1998 1999 2000 2001（年度）（単位：百万円）グルメンの売上高推移 8,000 6,000 4,000 2,000 0