2001年10月号

国土交通省が、施行から十余年を経過した物流二法 の見直し作業を行っている。トラック運送事業と貨物 運送取扱事業の規制見直しとあわせて、今後の両事業 のあり方を探っているものだが、シナリオなき見直しの 議論の行方は‥‥

これまでサプライチェーン設計の方法論は各社によって バラバラだった。そのため他社や過去の取り組み成果を蓄 積し、再利用することが難しかった。ＳＣＯＲを活用する ことで、それが可能になる。国籍を問わず、ＳＣＭの成果 を利用し、広く普及させることができるという。

ジ ス テ ィ ク ス 学 会（S O L E - T h e International Society of Logistics ） は ? Logistics Spectrum 〞という季刊雑誌を 発行している。今回は同誌（Vol.35, Issue3 July-September 2001 ）より米国国防総省 （ＤｏＤ）に関する三つの論文のダイジェス トを紹介する。原文のタイトルと著者は ? Achieving Logistics Excellence 〞 （ by A l l e n B e c k e t t ）、?F u t u r e l o g i s t i c s Environment 〞 （ by Lou Kratz and Alex Sirnow ）、?Achieving Logistics Excellence through Performance-Based Logistics 〞 （ by Lou Kratz ）である

配送デポを日本国内に新たに7カ所開設。オー ダー後4時間以内にスペアパーツを届けるサポー トサービスのエリアを全国に拡大した。これに伴 い、ロジスティクス・オペレーションの委託先を フェデックスからTNTエクスプレスに切り替えた。 TNTが自社開発した部品配送用物流パッケージシ ステム「ストラパート」を活用して、リアルタイ ムの情報管理を実現している。

角川書店が物流共同化をテーマに、複数の 出版社との業務提携を進めている。角川が物 流インフラを同業他社に開放する形で物流の 事業化に乗り出した格好だ。これを契機に情 報システムも刷新し、受注から着荷までのリ ードタイムを半減した。長年、出版業界の懸 案事項となっている返品率の低下を狙う。

業界他社に先駆けて「ミルクラン方式」の部品 調達を本格化した。生産ラインへの部品供給を共 同化することで納品業務を効率化し、同時に部品 の納入価格から物流コストを切り離して最適化す る狙いだった。既存の協力物流業者を温存したた め支払い物流費の劇的な削減には至らなかったが、 トータル流通コストは2割削減できた。

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既存の作業手順をそのままプログラム化したような旧態依然と した在庫管理・運輸管理システムは、次第に「お呼びでない」状 況になりつつある。欧米では既にERP導入企業の80%以上が物 流管理にWMSを導入している。WMSがSCMの必須ツールとな っているのだ。その導入ノウハウを解説する。

政党の機関誌などというと、おもしろくな いものの見本のようなものだが、中に時折り、 興味を惹かれる記事がある。 たとえば『月刊社会民主』九月号の「保坂 展人の突風行脚の記」。連載ものの第二十九 回でジャーナリスト出身の社会民主党衆議院 議員、保坂展人が「靖国神社公式参拝」につ いて書いている。

前号では、筆者が最近読んだ在庫管理の本の中から 納得できない部分を紹介し疑問を呈した。いわば、在 庫管理論とは一体何なのかという問題提起である。今 回はそもそも在庫とは何か、その本質を検討し、著者 が考えるあるべき管理手法を提示する。

山九が構造改革の積極化で息を吹き返しつつある。グループ企業の 再編などリストラ策を進める一方で、３ＰＬと３ＰＭに経営資源を集 中させる戦略が株式市場からの評価され、低迷を続けていた時価総額 は四〇〇億円台にまで回復。二〇〇〇年度の営業利益は八四億円にま で戻った。不採算の続く建設事業のテコ入れが当面の課題となっている。

ヤマト運輸の緻密な宅配ネットワークは、同社の強みであると同 時に、高水準の固定費負担と対象貨物の制約を避けられない「両刃 の剣」だ。しかし、同社は今後もネットワークの細分化と新サービ スの開発をいっそう強化する方針だという。需要は創造できるとい う自信が、強気の戦略を支えている。

東京佐川急便事件で背負った債務6000億円を完済し、昨 年6月の取締役会で起きた混乱も乗り切った。今期は抜本的 な組織改編に着手する。地区法人を全て本社に統合。これ まで地区別に分かれていた機能別子会社も全国統合した上 で、宅配事業から分離する。事件から10年を経て、ついに栗 和田新体制が整った。

物流業界の盟主、日本通運が揺れている。97年に宅配事業の「専業化」 を打ち出して以降、99年には宅配部門にセールスドライバー制を導入。扱 い個数の倍増を目指す拡大策に打って出た。ところが、今年の年初時点 で方針を転換。全社的な収益改善が急務となり、拡大計画を白紙に戻さ ざるを得なくなった。これにより、国内宅配市場は、ヤマト運輸・佐川 急便の「二強時代」に入った。

営業本部長として全国のセールスドライバーの陣頭指揮を とる。東京佐川事件以来、現場が失ってしまった自信の回 復を目下の最大のテーマに掲げる。今年夏の運賃交渉では 10年続いた単価の下落も反転。「1個とられたら5個取り返 す」精神でライバルを追撃するという。

このほど本誌は、インターネット調査システム「レ ディネット・モニター」と共同で宅配便ブランド調査 を実施した。日頃、勤務先や自宅で宅配便を利用し ているＯＬ一〇〇人を対象に、ヤマト運輸、佐川急 便、日本通運、郵便局のサービスを評価してもらった。 結果はヤマトの圧勝だった。「ドライバーの印象」 「集配時間の正確さ」「トラブル発生時の対応」「トラ ブル発生の頻度」「融通が利くか」という五項目を各 一〇満点で採点してもらったところ、すべての項目で ヤマトはトップに立った。「好きな宅配便ブランド は？」という質問でも四七人の支持を集め、二位の佐 川急便に大差をつけた。

昨年4月、ヤマト運輸は86年以来アライアンスを組んできたUPS との関係を抜本的に見直した。事実上、国際宅配貨物の営業活動 を両社が独自に手掛ける体制に組織を改編した。B to B貨物をメー ンとするUPSに対し、ヤマトは海外から国内の消費者宅に輸入され るB to Cに注目している。国際事業でも、国内のキメ細かなネット ワークを事業の核に据えている。

宅配市場の寡占化が進んだことで、10年近く続いた運賃 単価の下落に今年は歯止めがかかりそうだ。今後、市場競 争は次の段階に突入する。業界の勢力図は新たな座標軸の 基に組み替えられる。宅配市場の勝ち組が、そこでは不利な 展開を強いられる。

新たにコールセンターを立ち上げる企業が相次いでいる。 ただし、その狙いは従来のような受注窓口の集約による業務 の効率化ではない。真の目的は「CRM（Customer Relationship Management）」の実現にある。その本質を見 失うと、せっかくの投資も効果を発揮しない。

百貨店の宅配ネットワークは、大手運送会社の 宅配網よりも古い歴史を持っている。しかし、今 日その物流システムには綻びが目立っている。百 貨店という業態の陳腐化は宅配という面からも確 認できる。