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２００4年 10月号 |
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 特集 花王の「物流力」
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解 説 サプライチェーン統合の「方式」
売った分だけ作る「トヨタ方式」、そして受注生産による無在庫化を目指す「デル方式」――SCMの定石とされる2つのモデルは、いずれも単価の安いマスプロダクトには馴染まない。そこで花王は日用雑貨品に適応した第3のモデルに挑んだ。需要予測の下に全体の活動を統合する「花王方式」の確立だ。
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第１部
IT活用――物流の因果関係を洗い出す
在庫水準や物流コストの大枠は、物流部門には手の届かない生産活動や営業活動によって決まる。そこで花王のロジスティクス部門は情報の活用に突破口を求めた。膨大なデータベースを駆使して他部門を自発的に全体最適へと向かわせる、新しい仕事の進め方を作り上げた。
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第２部 在庫管理――見込み生産の限界を破る
在庫を減らし、同時に欠品を抑える。これまでの物流管理の常識を覆すために、全く新しい需要予測と在庫補充のテクニックを独自に開発した。商品ライフサイクルに伴う売り上げの変動や突発的な特売需要にも対応する日本市場型の需給調整システムだ。
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第３部 オペレーション――自動化より柔軟性
過去10年の間に花王の物流現場は全く様変わりした。96年に同社は3PL子会社・花王システム物流を設立し、チェーンストアの一括物流センターの運営を請け負う共同配送事業に進出。これを機に、それまで培ってきた物流技術やノウハウは全て捨て去った。
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第４部 流通政策――小売業態別ニーズに適応
ツルハ＆花王システム物流の共配事業を検証
北日本を地盤とする大手ドラッグストアチェーンのツルハは、専用センターの運営を花王システム物流に委託している。同社の共配事業のノウハウが詰まった最先端の通過型センターだ。多くの矛盾をはらみながらチェーンストアの一括物流が拡がっている。
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Interview
「事実に立脚して未来を予測する」
松本忠雄 花王 ロジスティクス部門統括執行役員
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Interview
「中間物流は3PLに担って欲しい」
松田実 Ｐ＆Ｇファー・イースト・インク
ノースイーストアジア カスタマーサービス
ロジスティクス ディレクター
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Interview
「物流が販売活動の武器になる」
斎藤正治 元・花王販売 副社長
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サミット〈現場管理〉
LSPで培った“科学的”な現場管理
店舗支援に徹する物流もサミット流
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佐川急便〈情報システム〉
顧客の問い合わせに軒先で回答
通信機能が充実した新端末を導入
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アサヒ飲料〈SCM〉
組織統合し予測から計画まで一元化
モーダルシフトもからめ在庫2割減
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物流企業の値段《第6回》
メリルリンチ日本証券 久保雅裕 シニアアナリスト
日立物流
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新連載
【日本の流通】進化のゆくえ《第1回》
日本の小売業を襲う変革の波
プリモ・リサーチ・ジャパン 鈴木孝之 代表
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短期集中連載
欧米小売業の3PL活用術《第1回》
3ＰＬの基礎知識
サン物流開発 鈴木準 代表
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KEYPERSON
近鉄物流を買収して特積み事業に参入する
ハマキョウレックス 大須賀正孝 社長
ハマキョウレックスは中堅特別積み合わせ業者の近鉄物流を買収する。近鉄物流の親会社である近畿日本鉄道から株式を譲り受けて子会社化し、グループ傘下に収める。今回の買収を機にハマキョウは特積み事業への本格参入を果たし、同事業を３ＰＬ事業と並ぶ新たな収益の柱として育成する。近鉄物流の年商は約五〇〇億円。買収によってハマキョウの連結売上高は一気に八〇〇億円超となる。
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米CLM報告
「中国における3PL企業の台頭」《下》
――ロジスティクスにおけるパートナーシップ
ジェラルド・チャウ ブリティッシュ・コロンビア大学 助教授
チャールズ・グウェン・ワング
中国開発研究所 ロジスティクス・マネジメント・センター 主任
ロバート・ヤング・ジュン・ウィー
チャイナ・マーチャント・ロジスティクス・グループ
チーフ・マーケティング・ディレクター
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事例で学ぶ現場改善《第22回》
生き残る会社、消えゆく会社
――物流会社4社の事例から考える
青木正一 日本ロジファクトリー 代表
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湯浅和夫の物流コンサル道場《第30回》〜サロン編〜
物流ABCにまつわる誤解
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The International
Society of Logistics
国際ロジスティクス学会［SOLE］報告
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奥村宏の判断学《第29回》
「『実学』のすすめ」
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佐高信のメディア批評
保守派の長老が憂える小泉政治の暴走を
文民統制の原則すら忘れマスコミが煽る
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ロジスティクス経営講義――多摩大学大学院CLOコース
ｅトラストチェーンのメカニズム
多摩大学大学院 客員教授 佐々木宏
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特別レポート
国際物流総合展2004
〜LOGIS-TECH TOKYO 2004〜
ダイフク／新光電子／フレームワークス／岡村製作所／佐川急便
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2003年度 物流システム機器生産出荷統計
出典）日本ロジスティクスシステム協会
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国土交通省 月例経済報告
国土交通省 普通倉庫21社統計
日本冷蔵倉庫協会 主要12都市受寄物庫腹利用状況
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CLIP BOARD
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●新体制でＷＭＳ国内トップへの復帰目指す
――日本SSAグローバル
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広告索引 |
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編集後記 |
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主要記事索引 |
[ CLIP ]
新体制でＷＭＳ国内トップへの復帰目指す 
2004年10月号
昨年十二月にＷＭＳ（倉庫管理シ
ステム）大手のＥＸＥテクノロジーズ
を買収したＳＳＡグローバル（本社・
米シカゴ）は、八月一日付けで日本Ｓ
ＳＡグローバル（本社・東京）を設立
した。従来の日本支社を現地法人へと
格上げし、相次ぐ買収で複雑になって
いた組織を再構築した。
[ CLM報告 ]
「中国における３ＰＬ企業の台頭
2004年10月号
二〇〇三年一〇月に米ＣＬＭ年次総会で発表された本論文を、本誌
では三回に分けて掲載してきた。第一回「中国ロジスティクスの現状と
課題」（本誌二〇〇四年八月号）、第二回「国内市場と主要プレイヤー
の分析」（同九月号）に続き、今回はある飲料メーカーの中国での取り
組みをケーススタディとして紹介する。
[ ロジスティクス経営講義 ]
ｅトラストチェーンのメカニズム
2004年10月号
ｅコマースの成否は、相手の見えない取引における「トラス
ト＝信頼」の形成にかかっている。ｅコマースがもたらしたオー
プンな社会で、いかに取引をクローズに完結させるか。そこでは
ロジスティクスも重要な役割を果たす。
[ keyperson ]
大須賀正孝 ハマキョウレックス 社長
2004年10月号
ハマキョウレックスは中堅特別積み合わせ業者の近鉄物流を買収する。
近鉄物流の親会社である近畿日本鉄道から株式を譲り受けて子会社化し、
グループ傘下に収める。今回の買収を機にハマキョウは特積み事業への
本格参入を果たし、同事業を３ＰＬ事業と並ぶ新たな収益の柱として育
成する。近鉄物流の年商は約五〇〇億円。買収によってハマキョウの連
結売上高は一気に八〇〇億円超となる。
[ SOLE ]
SOLE報告
2004年10月号
SOLE東京支部では毎月「フォーラム」を開催し、ロジスティクス技
術、ロジスティクスマネジメントに関する活発な意見交換、議論を行い、
会員相互の啓発に努めている。
8月のフォーラムは休会とし、9月の会合では8月31日〜9月2日に米国
で開催された「SOLE2004」の視察報告を行った。今回と次回の2回に
わたって、その模様を紹介する。
[ ケース ]
サミット――現場管理
2004年10月号
日本の食品スーパーのなかで異色の存在
だ。住友商事の100％子会社としてスター
トした生い立ちも特殊なら、欧米流の合理
性に徹底的にこだわってきた点も小売業界
では珍しい。LSP（レイバー・スケジュー
リング・プログラム）という管理手法を駆
使して店舗運営を効率化し、これを支える
物流にも理詰めの工夫を凝らしている。
[ ケース ]
佐川急便――情報システム
2004年10月号
セールスドライバーが携帯する情報端
末を来年１月に刷新する。これまでは主
にトラッキング情報の収集に端末を利用
してきた。今後は端末の画面を通じて発
送人に直接、配達完了情報を伝えるなど
顧客とのコミュニケーション用ツールと
しても活用する。
[ ケース ]
アサヒ飲料――SCM
2004年10月号
3年前からSCMの構築に取り組んできた。
組織改革によって調達・生産・物流の機
能を統合し、需要予測から生産・在庫・
補充計画の立案までの業務を一元化。続
いて予測値から最適な計画を立案するシ
ステムも導入した。さらに今年は運用の
対象を委託工場やサプライヤーにまで広
げて、SCMシステムの本格活用をめざす。
[ データ ]
国土交通省 月例経済報告
2004年10月号
概要はありません
[ メディア批評 ]
保守派の長老が憂える小泉政治の暴走を文民統制の原則すら忘れマスコミが煽る
2004年10月号
ＴＢＳ系テレビで、新装「時事放談」がス
タートしている。政治評論家の岩見隆夫を司
会とし、中曽根康弘、宮澤喜一、後藤田正晴、
塩川正十郎、野中広務の五人が常連ゲストで
ある。その一〇回分までがまとまって講談社
から刊行されたが、たとえば第三回で、後藤
田はこう憂えている。
[ 3PL活用術 ]
3ＰＬの基礎知識
2004年10月号
ウォルマート、テスコ、マークス＆スペンサーといった欧
米の有力小売業が３ＰＬをどのように活用しているのか。ケ
ーススタディ形式でそのノウハウを探るのがこの連載の狙い
だ。連載第一回目は３ＰＬの基礎知識をおさらいする。二回
目以降から各社の事例を紹介してい
[ 現場改善 ]
生き残る会社、消えゆく会社
2004年10月号
物流会社の経営が二極分化している。環境変化に対応することなく、自社の
状況を直視できないまま沈み行く会社が増えている一方、物流業界の長年の課
題に果敢に挑み、成果を挙げる強い会社も生まれている。経営トップの舵取り
が問われている。
[ 進化のゆくえ ]
日本の小売業を襲う変革の波
2004年10月号
欧米より一〇年以上は遅れている――。そう言われて久しい日本の小売
業が歴史的な転換期を迎えている。今後数年で一気に欧米化が進展し、あ
らゆるサプライチェーン関係者が甚大な影響を受ける。物流業者も変化の
波から逃れることはできない。本連載では、外資系証券会社のトップアナ
リストとして実績を積んだ著者に、日本の小売業界で起こっている変化を、
グローバルな視点を交えながら解説してもらう。ご期待いただきたい。
[ 値段 ]
日立物流
2004年10月号
日立物流は親会社の日立製作所が過半の株式を保有する物流
子会社でありながら、事業的には親会社への依存度が低い。３
ＰＬ事業を中心に外販を伸ばしている。当面の課題は他の有力
物流企業に比べ見劣りする利益率を改善することにある。
[ 統計資料 ]
物流システム機器生産出荷統計
2004年10月号
統計の目的
本統計は社団法人日本ロジスティクスシス
テム協会内に組織されている「物流システム
機器懇談会」が一九八五年度から物流機器の
生産出荷状況を定量的かつ継続的に把握する
ことを目的に実施したものである。
[ 道場 ]
物流ＡＢＣにまつわる誤解
2004年10月号
生真面目そうな相談者が訪ねてきた
物流ＡＢＣの導入を計画中だという
大先生の事務所の窓から、秋の澄み切った青空
が見える。街路樹の銀杏の葉も色づいてきた。い
い季節になった。大先生は青空に誘われて、近くの
神社に散歩に出掛けていってしまった。美人弟子
がお供だ。
そろそろ相談者が訪れる時間だ。事務所に戻る
よう女史は大先生の携帯に電話を入れた。すぐに
大先生の机の上で呼出音が鳴る。「まぁ」と呆れな
がら女史が美人弟子の携帯に掛け直す。すぐ戻る
よう伝えて電話を切った途端、事務所の扉が開き
相談者が入ってきた。
[ 判断学 ]
『 実学』のすすめ
2004年10月号
日本の経済学者たちはお互いを「経済学を知らない」とののしりあっている。
しかしその経済学とは現地直輸入の虚学にすぎない。日本の現実に立脚した実
学としての経済学がないこと、これこそが経済学の危機である。
[ 特集 ]
花王の「物流力」 IT活用――物流の因果関係を洗い出す
2004年10月号
在庫水準や物流コストの大枠は、物流部門には手の届かない
生産活動や営業活動によって決まる。そこで花王のロジスティ
クス部門は情報の活用に突破口を求めた。膨大なデータベース
を駆使して他部門を自発的に全体最適へと向かわせる、新しい
仕事の進め方を作り上げた。
[ 特集 ]
花王の「物流力」 在庫管理――見込み生産の限界を破る
2004年10月号
在庫を減らし、同時に欠品を抑える。これまでの物流管理
の常識を覆すために、全く新しい需要予測と在庫補充のテク
ニックを独自に開発した。商品ライフサイクルに伴う売り上
げの変動や突発的な特売需要にも対応する日本市場型の需
給調整システムだ。
[ 特集 ]
花王の「物流力」 オペレーション――自動化より柔軟性
2004年10月号
過去10年の間に花王の物流現場は全く様変わりした。96
年に同社は3PL子会社・花王システム物流を設立し、チェ
ーンストアの一括物流センターの運営を請け負う共同配送
事業に進出。これを機に、それまで培ってきた物流技術や
ノウハウは全て捨て去った。
[ 特集 ]
花王の「物流力」 物流政策――小売業態別ニーズに適応
2004年10月号
北日本を地盤とする大手ドラッグストアチェーンのツル
ハは、専用センターの運営を花王システム物流に委託して
いる。同社の共配事業のノウハウが詰まった最先端の通過
型センターだ。多くの矛盾をはらみながらチェーンストア
の一括物流が拡がっている。
[ 特集 ]
花王の「物流力」 中間物流は3PLに担って欲しい
2004年10月号
日本の複雑な流通に柔軟に対応しようとしてきた花王。対照的に“ある
べき姿”を追い求めてきたP&G――。いずれ劣らぬ合理的な企業でありな
がら、流通に対する両社の姿勢はまったく違う。P&Gで日本と韓国のカス
タマーサービスとロジスティクスを統括する松田実ディレクターに、同社
の目指す中間流通について聞いた。
[ 特集 ]
花王の「物流力」 サプライチェーン統合の「方式」
2004年10月号
売った分だけ作る「トヨタ方式」、そして受注生産による無在
庫化を目指す「デル方式」――SCMの定石とされる2つのモデル
は、いずれも単価の安いマスプロダクトには馴染まない。そこで
花王は日用雑貨品に適応した第3のモデルに挑んだ。需要予測の
下に全体の活動を統合する「花王方式」の確立だ。
